Главная » Инструменты »

Управление временем это бред.Можно управлять только собой в рамках времени.

Управление временем, организация времени

(англ. time management) — технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов.

Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов.

Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

В управлении временем можно выделить следующие процессы:

  • Анализ
  • Моделирование стратегий с учётом проведённого анализа
  • Целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития. Определение и формулирование цели (целей)
  • Планирование и расстановка приоритетов. Разработка плана достижения поставленных целей и выделение приоритетных (первостепенных) задач для выполнения
  • Реализация — конкретные шаги и действия в соответствии с намеченным планом и порядком достижения цели
  • Контроль достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. Также в случае, если лицо или группа лиц, которые практикуют управление временем, планируют и далее осуществлять проекты, то целесообразно вести хронометраж и фиксировать результаты анализа хронометража в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Тест: «Являетесь ли вы хозяином своего времени»

В этом тесте допускаются 4 варианта ответов: «почти никогда» — 0 баллов, «никогда» — 1 балл, «часто» — 2 балла, «почти всегда» — 3 балла

1. Перед началом работы я оставляю себе резерв времени, который использую для составления плана на день, для подготовки рабочего места и т.п.
2. Все, что можно переложить на других людей, я перекладываю.
3. Я фиксирую каждую задачу и каждую цель с указанием срока их решения.
4. Каждый официальный документ я стараюсь выполнить с первого раза и сразу «набело».
5. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядочивая их по приоритетам.
6. Планируя свой рабочий день, я стараюсь исключить посторонние телефонные разговоры, избегаю незапланированных посетителей, а также пытаюсь уклоняться от внезапных совещаний.
7. Свою дневную нагрузку я планирую с учетом пиков и спадов моей работоспособности.
8. При планировании своего дня, я оставляю резерв времени для решения «вводных», для непредвиденных ситуаций и для неожиданных встреч.
9. В первую очередь я решаю приоритетные задачи.
10. Если у меня есть неотложные дела, но кто-то пытается меня отвлечь, я умею сказать «Нет!»

Результаты тестирования

Просуммируйте все баллы.

0-15 баллов. Вы не планируете свое время и плывете по течению. Хотя если вы составляете список приоритетных задач и придерживаетесь его, то некоторые цели вы можете достичь.
16-20 баллов. Вы пытаетесь овладеть своим временем, но вам очень мешает непоследовательность в ваших намерениях и действиях.
21-25 баллов. У вас хороший самоменеджмент.
26-30 баллов. Вы – настоящий хозяин своего времени и можете служить образцом для подражания!

Тест «Проблемы в управлении Вашим временем»

Инструкция: прочитайте вопросы. На каждый из вопросов вы можете ответить: «да», «нет» или «не знаю».

Вопросы:
1. Мне постоянно требуется дополнительное время, чтобы закончить свою работу
2. Я регулярно беру работу на дом
3. Я готовлю ежедневный перечень дел
4. На работе у меня практически не остается времени на себя
5. Мне часто приходится выполнять непредвиденную срочную работу
6. Я люблю с утра сделать работу попроще, оставляя более сложные и кропотливые дела на послеобеденное время
7. Я трачу много времени на совещания и встречи
8. Мне всегда трудно приступить к выполнению какого-то сложного дела или проекта
9. Чтобы выполнить все намеченное, мне нужно приезжать на работу еще до начала рабочего дня и уезжать домой намного позже его официального завершения
10. Много времени у меня уходит на поездки
11. Я постоянно участвую в решении всех спорных вопросах в моем отделе (фирме)
12. Каждый день я ставлю перед собой определенную конкретную цель
13. Я самостоятельно разбираю свою почту
14. Мне часто бывает трудно довести до конца большое и сложное дело самостоятельно
15. Мой шеф постоянно интересуется тем, как идет работа по тому или иному ключевому заданию
16. Я люблю вникать в детали проекта, чтобы знать, что работа идет в правильном направлении
17. Я постоянно участвую во всякого рода совещаниях и собраниях
18. Я всегда пишу перечень заданий, которые нужно выполнить
19. Мне нравится обсуждать различные вопросы с коллегами по работе, хотя иногда на это уходит много времени
20. У меня есть должностная инструкция
21. Мой рабочий стол завален бумагами, не мешало бы навести на нем порядок
22. Мне не хватает времени на чтение, чтобы быть в курсе всех новинок по моей специальности
23. Я трачу много времени на бумажную работу
24. У меня не остается времени на семью, отдых, друзей
25. У меня существует внутренний тормоз, когда речь идет о каком-то сложном или большом деле
26. Мне проще все сделать самому, чем просить кого-то
27. Свой рабочий день я начинаю с чтения газет, дружеских бесед, кофе
28. Меня постоянно отрывают от дел
29. Много времени я трачу на поиски нужной мне информации
30. Неприятные дела я всегда откладываю на потом
31. Мне трудно бороться с перегрузками и стрессами
32. Нередко я просто забываю сделать то, что мне поручено
33. У меня бывает много посторонних посетителей во время работы
34. Я зарываюсь в мелочах, из-за этого у меня постоянные заторы в работе
35. У меня есть ощущение, что мои деловые совещания могли бы быть более эффективными
36. Я люблю работать допоздна
37. Я перепрыгиваю с одного дела на другое и ничего не довожу до конца
38. При желании я всегда могу выкроить пару минут, чтобы перевести дыхание и расслабиться
39. У меня есть специальный план обучения для себя и для своих подчиненных
40. Я постоянно встречаюсь с подчиненными, чтобы быть в курсе всех работ
41. После совещаний у меня остается впечатление, что от меня ждали чего-то другого
42. Я часто не обращаю внимания на очень важные детали
43. На выходные я часто беру работу домой
44. Многие дела занимают у меня больше времени, чем предполагалось с самого начала, и порой мне приходится завершать несколько дел одновременно
45. Я часто не использую свой отпуск до конца
46. Мне нравится менять привычки и приобретать новые
47. Моим подчиненным приходится работать сверхурочно
48. Моя система работы с документами может быть улучшена
49. Все совещания, которые я провожу, длятся ровно столько, сколько запланировано, начинаются и заканчиваются вовремя
50. Справляться с большими производственными нагрузками мне позволяет постоянная смена приоритетов
51. На моем рабочем месте постоянно звонит телефон
52. Мой секретарь всегда в курсе моих ежедневных планов
53. У меня есть четкий план работ на ближайшие полгода
54. Я поручаю подчиненным только те дела, на которые у меня не хватает времени
55. Я всегда контролирую результаты своей работы и работы своих подчиненных

Обработка результатов: в тесте нет “правильных” или “неправильных” ответов. Одни утверждения демонстрируют эффективность каждодневной работы, другие – упущения, недочеты в ее организации. Ниже приводится разбивка вопросов по группам, заслуживающим наиболее пристального внимания с точки зрения управления временем.

У Вас есть общие проблемы со стратегическим планированием работ, если Вы положительно ответили на вопросы 8, 14, 25, и отрицательно – на вопрос 53. Вопросы данной группы связаны с тем, планируете ли работу заранее, осуществляете поэтапное планирование, контролируете ли ход выполнения длительной работы.

У Вас есть проблемы с оперативным планированием работ, если Вы положительно ответили на вопросы 22, 24, 32, 43 и отрицательно – на вопросы 3, 18, 38, 55. Вопросы данной группы связаны с тем, как именно Вы планируете свой рабочий день, чтобы добиться оптимальных результатов, фиксируете ли все происходящие события, контролируете ли оперативное использование рабочего времени.

У Вас есть проблемы в постановке целей и определении сроков выполнения работы, если вы ответили “да” на вопросы 1, 37, 41, 44, 45 и “нет” на вопросы 12, 20, 39, 49. Все эти профильные вопросы направлены на то, чтобы выяснить, можете ли Вы концентрировать свою энергию и усилия на решении определенных задач, и какими средствами Вы этого достигаете. Анализ ответов на эти вопросы поможет Вам прояснить ситуацию с результатами Ваших усилий.

Проблемы с определением рабочих приоритетов имеются у Вас, если Вы утвердительно ответили на вопросы 4, 9, 15, 34, 37, 42, 46, 50. Анализ ответов на эти вопросы поможет Вам выяснить, как именно используется Ваше рабочее время, не уходит ли оно целиком на “рутинные” дела, а также, есть ли разрывы между тем, что Вы хотели получить от работы и тем, что есть на самом деле.

Вы неправильно организовали свое взаимодействие с начальством и/или подчиненными, если утвердительно ответили на вопросы 5, 11, 16, 19, 26, 31, 40, 47, 54. Совместная работа – это обязательная составляющая нашей производственной деятельности, хотим мы этого или нет. Мы часто грешим на других, обвиняя их в том, что они не столько помогают, сколько мешают, а может быть, стоит иногда и “на себя оборотиться”.

Проблемы с делегированием полномочий имеются у Вас, если Вы утвердительно ответили на вопросы 2, 7, 11, 13, 26, 36, 40. Может быть, Вы просто боитесь передавать дела другим людям и чувствуете себя в боль шей безопасности, когда занимаетесь мелочами. Вы должны понять, что ничего не поручая, невозможно добиться того, чтобы что-то делали другие.

Вы любите долго “раскачиваться” и стараетесь отложить дела “на потом”, если Вы положительно ответили на вопросы 6, 8, 14, 25,27,30. Эти вопросы касаются Вашего обыкновения начинать работу без промедления, не откладывать дела в долгий ящик, не затягивать выполнение ответственных поручений. Несмотря на то, что большинство из нас любят начинать с решения более простых вопросов и задач, это не всегда представляется правильным и разумным. Начинать следует не с простого, а с самого важного и срочного.

У Вас много времени отнимают внешние “пожиратели”(т.е. сотрудники, телефонные звонки и посетители, которые мешают Вам эффективно работать), если Вы положительно ответили на вопросы 10, 28, 33, 35, 51.“Пожиратели” нарушают наши планы, ломают распорядок рабочего дня, снижают эффективность и производительность нашего труда. Данная группа вопросов поможет Вам определить, каков баланс между временем, потраченным на чисто производственные дела и на то, что не имеет непосредственного отношения к работе.

У Вас есть проблемы с организацией и проведением совещаний, если Вы утвердительно ответили на вопросы 7, 17. 35, 41 и отрицательно – на вопрос 49. Данная группа вопросов позволяет определить, насколько эффективно Вы планируете и ведете различные мероприятия и сколько времени на них тратите.

У Вас есть проблемы в работе с документами, если Вы утвердительно ответили на вопросы 21, 23, 29, 48. В любой работе не обойтись без документов. Данная группа вопросов призвана помочь Вам прояснить, как именно Вы работаете с ними: долго ищете нужную информацию, долго знакомитесь с документами, не даете им хода, превращая свой стол в склад для бумаг.

Итак, вопросы поставлены, ответы получены и проанализированы. Вы получили общую картину Вашего отношения к работе, включая и некоторые из Ваших наиболее ярко выраженных проблем и привычек.

Дефицит рабочего времени

Дефицит рабочего времени — нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т. д. что в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всего предприятия.

Один из методов совершенствования управления на предприятии является анализ затрат рабочего времени руководителя предприятия и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Беспокойство менеджера из-за недостатка времени можно определить по следующим признакам:

  • Отсутствует чёткое расписание работы на текущий день;
  • Секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;
  • Из-за чрезмерной занятости менеджер несвоевременно отвечает на деловые письма;
  • Из-за нехватки времени в течение рабочего дня менеджер вынужден завершать работу дома;
  • Частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;
  • Менеджер постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает её лучше;
  • Большой поток рутинных дел не дает менеджеру возможности заниматься основной работой;
  • Работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.

Наиболее характерные причины дефицита времени:

  • Бесплановость работы как результат работы не только самого менеджера, но и стиля работы всей организации;
  • Несоответствие работника и занимаемой им должности;
  • Неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;
  • Отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);
  • Неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций);
  • Слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности), порождающей хронический недостаток времени.

Планирование рабочего времени специалиста

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует учитывать такие основные правила:
1. При составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, то есть 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие (активный самоменеджмент);
2. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время. При этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;
3. Для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;
4. Основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;
5. Для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объём задач, с которым менеджер может реально справиться.
Основой плана использования времени специалиста может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени специалиста. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Методы упорядочивания планов рабочего времени

Очерёдность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе.

Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Приводимые в законе цифры нельзя считать безусловно точными: это скорее просто мнемоническое правило, нежели реальные ориентиры. Выбор чисел 20 и 80 является также данью заслугам Парето, выявившему конкретную структуру распределения доходов среди итальянских домохозяйств, которой и было свойственно сосредоточение 80 % доходов у 20 % семей. Но любое другое конкретное распределение может иметь другую структуру и для каждой отдельной задачи следует проводить соответствующий анализ, направленный на выявление конкретной зависимости между удельным весом затраченных ресурсов и полученных результатов.

Соблюдение принципа очень часто встречается в самых разных областях. Например, в том, что 20 % людей обладают 80 % капитала, или 80 % пользователей посещают 20 % сайтов, 20 % покупателей или клиентов (постоянных) приносят 80 % прибыли. Но следует учитывать, что в этих утверждениях фундаментальными являются не приведённые числовые значения, а сам факт их существенного различия.

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

  • Упорядочение заданий;
  • Оценивание продолжительности действий;
  • Резервирование времени (в соотношении 60:40);
  • Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
  • Контроль учета выполненного.

Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

  • Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;
  • Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;
  • Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

  • составить список всех будущих задач;
  • систематизировать их по важности и установить очередность;
  • пронумеровать эти задачи;
  • оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
  • задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;
  • задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;
  • задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Установление приоритетности задач с помощью ABC-анализа

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:
1. срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;
2. срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;
3. менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;
4. менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

Матрица Эйзенхауэра

Оперативное планирование деятельности исполнителей

Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25 — 30 %, сэкономить время менеджера на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии, транспортных проблем и других непредвиденных факторов.

Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей менеджер осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного. При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта или сделать запись в журнале ведения работ.

Техники
• Техника «Матрица Эйзенхауэра» реализуется путем настройки системы приоритетов и категорий.
• Техника «Хронометраж» реализуется посредством модуля «Контроль рабочего времени».
• Метод Парето (закон 80/20): 80 % задач может быть решено за 20 % затрачиваемого времени; на оставшиеся 20 % задач тратится 80 % затрачиваемого времени.
• Самоменеджмент — это самостоятельная организация сотрудником своего собственного времени.
• Инвентаризация рабочего времени
• ABC-анализ

Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени».
Форма проведения хронометража проста, но не каждый может его вести в силу индивидуальных особенностей. Рекомендуется записывать все свои действия с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы 2х недель. Записи могут выглядеть примерно следующим образом:
• 9-00 — сел работать, открыл email;
• 9-15 — выпил кофе;
• 9-35 — приступил к созданию отчета;
• 9-45 — поговорил с Сидоровым, обсудили внешние данные новой секретарши;
• 11-15 — вернулся к отчету и т. д.
Такой честный и педантичный способ контроля времени позволяет увидеть, на что действительно уходит время, выявить «поглотителей времени» и принять точечные меры по их устранению.

Вообще существует несколько способов, как проводить хронометраж:
Бумажный метод. Это самый тяжелый способ. Он требует каждые 15 минут записывать на подготовленный бланк то, чем мы занимаемся.
Мобильный метод – Хронометраж с помощью различных приложений для мобильных телефонов, это самый удобный способ, потому что мобильный телефон всегда под рукой
Метод диктофона. Когда мы переключаемся на новое дело, то делаем голосовую запись. Вечером подводим итоги на бумаге.
Удалённый метод – предустановленное ПО формирует графический отчёт о затратах.
Online-метод – используя веб-браузер подключаетесь к веб-ресурсу, содержащему online-сервис для хронометража. Такой способ позволяет вести хронометраж из любого места, где есть Интернет, и с помощью любого устройства, где установлен браузер.

Хронофаги (от др.-греч. χρόνος — время и φάγομαι — буду есть; также поглотители времени, пожиратели времени) — один из терминов управления временем, обозначающий любые отвлекающие объекты, мешающие и отвлекающие от основной деятельности (работы и других запланированных дел).
Хронофаги могут быть одушевленными (например, коллеги с досужими разговорами, друзья с пустыми звонками, заказчики, любящие поболтать и т. д.) или неодушевленными (компьютерные игры, телевизор и др.).

Наиболее распространенные хронофаги:
• Нечеткая постановка цели.
• Отсутствие приоритетов в делах.
• Программное обеспечение с характерным дефектом.
• Попытка слишком много сделать за один раз.
• Отсутствие достаточного представления о предстоящих задачах и путях их решения (неясные ожидания руководителя).
• Плохое планирование рабочего дня.
• Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.
• Неэффективное хранение документов и другой информации.
• Недостаточное разделения труда, выполнение чужой работы, неспособность сказать «нет».
• Отрывающие от дел телефонные звонки, письма и разговоры.
• Неполная и/или несвоевременная информация, ведущая к необходимости «тушить пожар».
• Отсутствие самодисциплины.
• Неумение довести дело до конца, потеря интереса к проекту.
• Неэффективные совещания.
• Обсуждение сложных вопросов без надлежащей подготовки.
• Синдром «откладывания».
• Желание знать все детали, прежде чем действовать.
• Спешка, нетерпение.
• Редкое делегирование (или его отсутствие).
• Недостаточный контроль за выполнением того, что делегировано.
• Слишком частые поездки.
• Дела, которые можно решить по телефону, переносятся на личную встречу.

Одним из основных способов выявления хронофагов является хронометраж — изучение затрат времени путем фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

Прокрастинация (англ. Procrastination (задержка, откладывание), от лат. procrastinatus: pro- (вместо, впереди) и crastinus (завтрашний)) — понятие в психологии, обозначающее склонность к постоянному «откладыванию на потом» неприятных мыслей и дел.

Прокрастинация проявляется в том, что человек, осознавая необходимость выполнения вполне конкретных важных дел (например, своих должностных обязанностей), игнорирует эту необходимость и отвлекает свое внимание на бытовые мелочи или развлечения. Психологи часто определяют прокрастинацию как механизм борьбы с тревогой, связанной с начинанием либо завершением каких-либо дел, принятием решений. Называются три основных критерия, на основании которых поведение человека определяется как прокрастинация: контрпродуктивность, бесполезность, отсрочка.

В той или иной мере это состояние знакомо большинству людей и до определённого уровня оно считается нормой. Но прокрастинация становится проблемой, когда превращается в «нормальное» рабочее состояние, в котором человек проводит бо́льшую часть времени. Такой человек откладывает всё важное «на потом», а когда оказывается, что все сроки уже прошли, либо просто отказывается от запланированного, либо пытается сделать всё отложенное «рывком», за нереально короткий промежуток времени. В результате дела или не выполняются, или выполняются некачественно, с опозданием и не в полном объёме, что приводит к соответствующим отрицательным эффектам в виде неприятностей по службе, упущенных возможностей, финансовых потерь, ухудшения отношений с коллегами и руководством и так далее. Прокрастинация может вызывать стресс, чувство вины, потерю продуктивности, недовольство окружающих из-за невыполнения обязательств. Комбинация этих чувств и перерасхода сил (сначала — на второстепенные дела и борьбу с нарастающей тревогой, затем — на работу в авральном темпе) может спровоцировать дальнейшую прокрастинацию. Хроническая прокрастинация может быть вызвана скрытым психологическим или физиологическим недугом. Некоторые люди могут продуктивно работать лишь тогда, когда установлены жёсткие временны́е рамки, пик их производительности приходится на последние времена до крайнего срока.

Прокрастинация
— это выражение эмоциональной реакции на планируемые или необходимые дела. В зависимости от характера этих эмоций, прокрастинация делится на два фундаментальных типа: «расслабленная», когда человек тратит время на другие, более приятные занятия и развлечения, и «напряженная», связанная с общей перегрузкой, потерей ощущения времени, неудовлетворенностью собственными достижениями, неясными жизненными целями, нерешительностью и неуверенностью в себе.

Считается, что впервые исторический анализ феномена прокрастинации был сделан в 1992 году, в работе Ноаха Милграма (Noach Milgram) «Прокрастинация: болезнь современности» (Procrastination: A Malady of Modern Time), а широкие научные дискуссии о данном феномене начались двадцатью годами раньше. Однако упоминания о прокрастинации и описания этого явления можно встретить гораздо раньше, в том числе в работах времен расцвета индустриальной революции в середине XVIII века, и в Оксфордском словаре 1548 года.

Более глубокие исторические исследования показали, что ещё римский консул Марк Туллий Цицерон (Marcus Tullius Cicero) в 40 году до н. э. жаловался на проявления прокрастинации в высших кругах власти (Филиппики, 6.7); 400 годами раньше Фукидид (Thucydides), афинский полководец, выступавший против спартанцев, говорил, что прокрастинация — черта характера, полезная только в случае выжидания начала войны (История, 1.84.1); Гесиод (Hesiod), наиболее ранний из дошедших до нас греческих поэтов, в 800 году до н. э. (Труды и Дни, l. 413) пишет об «откладывающих на завтра». Есть подобные упоминания и в «Бхагавад-гите» (V век до н. э.) — классическом тексте индуизма.

Можно отметить также существование в большинстве языков пословиц типа «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Немецкий аналог: «„Morgen, morgen nur nicht heute“ — sagen alle faulen Leute» (“Завтра, завтра, не сегодня — так ленивцы говорят”), английские: «Procrastination is the thief of time» (Откладывание — вор времени), «Delays are dangerous» (Промедления опасны).

Таким образом, можно сделать вывод, что прокрастинация была всегда. Но в конце XX века актуальность проблемы возросла настолько, что появилась необходимость её изучения, были созданы теории и методики измерения уровня прокрастинации, техники ее ослабления.

Причины прокрастинации

Для прокрастинации существует огромное количество поводов: каждый человек оправдывает своё отлынивание по-своему. Достаточно очевидно, что основная причина прокрастинации — это отсутствие желания делать откладываемое, лень и отсутствие силы воли. Вопрос в том, почему эти факторы проявляются в каждом конкретном случае и что делать, чтобы избежать их. Существует множество теорий, которые пытаются объяснить данное явление, но ни одна из них не является общепризнанной и универсальной.

Беспокойство

По этой теории, единственной и основной причиной прокрастинации является чувство беспокойства, стресс. Кто больше подвержен стрессу, тот больше подвержен прокрастинации. Одним из источников беспокойства является страх перед будущим: человек беспокоится, что не сможет выполнить важную работу, проявит некомпетентность, не оправдает ожиданий, и поэтому неосознанно пытается оттянуть момент, когда придётся предъявлять её результаты. Другой источник — перфекционизм, проявляющийся в попытке достичь совершенства, концентрации на деталях и игнорирования ограничений по времени.

Перфекционисты также зачастую получают удовольствие от крайних сроков, от ещё большего давления обстоятельств, от работы «в последнюю ночь»; они сознательно или подсознательно убеждены в том, что качество их работы зависит от давления сверху, и чем оно больше — тем лучше результаты.

Самоограничение

По этой теории, прокрастинатор ограничивает себя из подсознательного страха стать успешным, выделиться из массы и показать себя лучше, чем другие (становясь, к примеру, возможным объектом завышенных требований, критики, зависти; кроме того, может играть роль субъективно низко оцениваемая личная способность действовать в изменившихся (после начала или завершения дела) условиях). В любом случае, как и в первой теории, ключевым словом является «страх».

Непокорность (дух противоречия)

В соответствии с данной теорией, нас раздражают навязанные роли, программы, планы, и мы откладываем дело, чтобы продемонстрировать (окружающим, руководству, миру) свою самостоятельность и способность действовать в соответствии со своим собственным решением. Будучи подверженными внешнему давлению, мы вступаем в конфликт с массой или руководством. Этим способом «бунтари», анархисты отстаивают свое собственное мнение. Они всегда недовольны своим положением и легко попадают в ловушку неделания — они тратят всю свою жизнь на доказательство своей независимости от общественного мнения, что делает их рабами идеи; в итоге их деятельность ограничивается именно генерацией идей.

Теория временно́й мотивации

Все вышеперечисленные теории не объясняют проблему целиком. Оппоненты выделяют в них два основных недостатка: они объясняют причину уклонения от решения задач, но не причину их откладывания, и не объясняют главного — зависимости между прокрастинацией и беспокойством (к примеру, перфекционисты менее подвержены прокрастинации, чем другие люди). Более обоснованной считается теория временно́й мотивации (англ. temporal motivation theory).

Согласно этой теории, субъективная полезность действия (Utility), которая и определяет желание человека его совершать, зависит от четырёх параметров: уверенности в успехе (Expectancy), ценности, то есть предполагаемого вознаграждения (Value), срока до завершения работы (Delay) и уровня нетерпения, то есть чувствительности к задержкам (G). Человек считает более полезным дело, если уверен в его удачном завершении и ожидает по его результатам большого вознаграждения. Напротив, субъективно менее полезными кажутся дела, до завершения которых осталось ещё много времени. Кроме того, чем болезненнее мы переносим задержки, тем менее полезными нам кажутся дела, на завершение которых требуется некоторое время.

Следуя данной теории можно сделать вывод, что уровень прокрастинации тем ниже, чем больше ожидания от дела и чем более ценны его результаты лично для человека, и тем выше, чем менее настойчив человек (так, импульсивные люди более подвержены прокрастинации) и чем дальше до достижения цели (чем ближе цель, тем усерднее мы работаем). Другими словами, наилучшим образом работа выполняется тогда, когда по отношению к ней имеются высокие ожидания и личная заинтересованность, а время достижения сведено до минимума.

Техники борьбы с прокрастинацией

Поскольку прокрастинация напрямую зависит от степени мотивации (интереса к работе и позитивных ожиданий от её завершения), в некоторых случаях решить проблему можно, сменив работу (бросив учёбу), но это не универсальные и очень радикальные меры, и большинство людей на них не способны. К тому же если высокий уровень прокрастинации у данного человека связан с повышенной тревожностью и отсутствием навыков планирования, то высока вероятность, что и смена вида деятельности не поможет (или поможет только на первых порах).
Какого-то определённого рецепта, гарантирующего избавление от прокрастинации, не существует. Однако в рамках дисциплины time management (управление временем) существует целый ряд методик, позволяющих в большей или меньшей степени снизить уровень прокрастинации и, таким образом, повысить реальную отдачу от труда, что влечёт за собой повышение удовлетворённости от жизни и избавление от стресса.

Категоризация использования времени

Обычно не возникает особых проблем с прокрастинацией у людей, которые для себя могут провести черту, недвусмысленно разделяющую дела на срочные и те, выполнение которых может подождать. Люси Макдональд, ссылаясь в качестве источника идеи на Дуайта Эйзенхауэра, а также Стивен Кови, автор методики Franklin Time Management («Управление временем по Франклину») и книги «Семь навыков высокоэффективных людей», предлагают разделять все дела по двум критериям: важности и срочности.

Таким образом, выделяется всего четыре категории дел, на которые уходит время:

1. Важные и несрочные (Important and Not Urgent — Priority Principle)
Именно эти дела имеют наибольшее влияние на жизнь человека в целом, при этом прокрастинация в первую очередь затрагивает именно их. Сюда входит всё то, ради чего человек живёт, его наиболее перспективные цели и задачи, то, что придаёт смысл всей жизни. Поэтому необходимо осознавать наличие этой категории дел и помнить о них, как о вехах, определяющих направление движения.
На ежедневном уровне это выглядит так:

  • Что соответствует жизненным целям и ценностям, то, с чего человек должен начинать свой день: вставая с постели, напоминать себе, что у него есть жизненный проект.
  • Выполняя важные и срочные дела из категории 2, следует помнить, что всё это делается ради «важных и несрочных» жизненных целей, и осознавать, для каких именно: работаю, потому что хочу здоровую семью, посещаю уроки английского, потому что хочу открыть дверь в Европу, вырываю больной зуб, потому что мне важно моё здоровье. То есть это ваш ежеминутный фильтр на любые дела.
  • В этой категории нужно учесть время на отдых и разрешить его себе предоставить. Без здоровья и сил следующие категории не понадобятся.

2. Важные и срочные (Important and Urgent — Crisis Management)
Сюда входят все действительно неотложные дела: аварийная ситуация, болезнь, крайний срок, семейный кризис, угроза жизни. Как правило, с их исполнением не возникает особенных трудностей.

3. Неважные и срочные (Not Important and Urgent — Distractions as Denial)
Всякие якобы неотложные, но в действительности не влияющие на жизнь мелочи. Соседи пригласили, 52-х летие тёщи, ежедневные беседы во время обеда, 5-разовая встреча с покупателями, ежедневная уборка дома. Неважность этих дел не означает, что их все можно вообще не делать, но человек должен осознавать, что они не слишком существенны и отказ от них в пользу дел 1 и 2 категории, если это необходимо, должен быть лёгким и естественным.

4. Неважные и несрочные (Not Important and Not Urgent — Busy with the «Trivial Many»)

Это «тривиальное множество» (trivial many) — категория ежедневных дел, которые делают очень маленький вклад в качество жизни, либо не делают его вообще, но отнимают время. Этим делам даётся время, когда человек не знает, в каком направлении лучше двигаться: всегда отвечать на все звонки, болтать с родственниками в рабочее время, затягивающиеся чаепития, деловой и личный спам, интернет-блоги, игра в карты, посиделки до поздней ночи.

Воспитание трудолюбия

Успех порождает успех. Исходя из этого, человеку следует поддерживать позитивный настрой, находя в любом предыдущем действии приятные последствия и, как следствие, делая их стимулом для дальнейшей активной деятельности. Необходимо награждать себя за успехи, поддерживать ощущение собственной полноценности. Начиная новое дело, быть уверенным в том, что в прошлом были успешные действия, праздновать маленькие ежедневные победы, но не останавливаться на них, отслеживать соотношение побед и задач.

Продуктивно осознание того, что бегство от неприятных переживаний, желание предельно облегчить свою жизнь за счет развлечений ничем не обосновано.
Поскольку неприятными переживания становятся только тогда, когда человек сам их так оценивает, ему следует учиться получать удовольствие от работы и избегать неудовольствия от оценки ее количества.

Для избавления от «духа противоречия», чувства навязывания обязанностей извне, следует заменять формулировку «я обязан» (сделать) на «я выбираю» (сделать) — субъективно превратив обязанность в акт доброй воли. Вариантом данной техники будет составление расписания, в котором центральное место занимают не дела с перерывами на отдых, а отдых, перемежающийся с делами.

Планирование дел

Необходимо планировать свой день и выделять время на каждую работу с учётом отдыха, возможных задержек и так далее. Вместо последовательного выполнения задач, когда нельзя приступить к началу следующей, пока не закончишь предыдущую, одновременно осуществляется выполнение нескольких разных задач — по частям.

Можно отводить короткие временные блоки (от 5 до 30 минут) на то, чтобы позаниматься чем-то и затем переключиться на другое, либо намечать в этом блоке сделать что-то конкретное и небольшое по объему.

Расписание нужно составлять заранее; лучше потратить на это какое-то время вечером, чтобы наутро знать, что делать и как разумно использовать время. Когда список дел нагляден, то, даже откладывая что-то на потом, вы всё равно выполняете полезную работу. Список можно составлять, ранжируя дела по приоритетам, но выполнять в распорядке важности не обязательно, сначала можно сделать то, что легче.

Одной из полезных для борьбы с прокрастинацией методик планирования является Getting Things Done («Доведение до результата»), разработанная Дэвидом Алленом. Базовая идея методики: стресс возникает, в том числе, из-за необходимости постоянно помнить о большом количестве дел различной важности и срочности и постоянно стоящей проблемы выбора: «Что же делать прямо сейчас?».

Поэтому необходимо разгрузить мозг, перенеся все планы на внешние носители (записи на бумаге, электронные календари и планировщики и так далее), распределить их по категориям (текущие дела, проекты, постоянные обязанности и так далее), важности и срочности, чётко определив то, что нужно выполнить в конкретное время, и зафиксировав сроки, где они имеют значение. В результате в каждый момент времени чётко известно, какие дела необходимо делать в первую очередь, и можно сконцентрироваться на работе, выделив для периодических корректировок планов специальное время и более не возвращаясь к проблеме выбора между текущими делами.

Аллен настаивает на том, что любые дела, даже самые малозначительные, должны быть включены в план. Цель этого, однако, не в том, чтобы составить однозначный «календарь будущего» и придерживаться его со всей возможной скрупулёзностью, а прямо противоположная. Планируя свои дела, люди имеют склонность включать в планы прежде всего сложные, важные и трудоёмкие задачи, требующие большого времени на решение, а также дела, имеющие однозначную хронологическую привязку (встречи, совещания, официальные мероприятия). Прочие дела заполняют свободные места в рабочем графике. Но жизнь полна случайностей: запланированное совещание может начаться на 10 минут позже, оговорённая за месяц встреча может сорваться… В графике внезапно появляется «окно». Если у человека наготове список дел, которые он может выполнить в данных условиях за освободившееся время (а время, обычно, невелико, и «большие» задачи в него не втиснуть), он использует это время. Если списка «мелких» задач под рукой не окажется, время, с большой вероятностью, будет потеряно. Также Аллен советует при планировании «крупных» задач (проектов) не ограничиваться «крупноблочным» планированием (выделением времени на весь проект), а, напротив, для каждого крупного проекта всегда иметь хотя бы одну запланированную конкретную задачу (например, в рамках, возможно, многолетнего проекта «Разработка системы X для заказчика Y» в задаче «Согласование технического задания», на которую отводится месяц, должно быть запланировано с конкретной критической датой что-то вроде «Позвонить секретарю Семён Семёныча и договориться о совещании по согласованию ТЗ»).

Для прокастинатора такое планирование позволяет преодолеть боязнь начала конкретных действий по проекту, поскольку неопределённый план «сделать что-то по задаче» превращается в совершенно конкретное действие, не требующее дополнительных пояснений и размышлений.

Джон Перри — профессор философии из Стэнфорда, — ввёл понятие «структуризированной прокрастинации». Согласно его теории, прокрастинацию можно не подавлять, а превратить в подспорье для работы. Поскольку большинство прокрастинаторов, отлынивая от важных дел, всё равно чем-то занимается, нужно лишь направить их деятельность в более важное русло, чем, к примеру просмотр Интернета. Профессор Перри предлагает выстраивать структуру задач так, чтобы важные и срочные дела, конечно, стояли во главе списка, но после них шли чуть менее важные, но, тем не менее, требующие выполнения работы. Заядлый прокрастинатор, естественно, пропустит самое важное дело, но зато вместо этого выполнит что-то полезное. Перри отмечает, что структурированная прокрастинация требует определённой доли самообмана, поскольку по сути представляет собой подмену одних задач на другие.

Однако если есть категория задач, которые данный человек откладывает упорно и постоянно, то, чтобы справиться с прокрастинацией, надо обязательно понять, что неприятного и невыполнимого есть именно в этих делах. Возможно, что эти задачи можно передать кому-то другому или сделать так, чтобы их вообще не нужно было выполнять. Может быть, осознав причину, человек сможет сам избавиться от проблемы. В любом случае, нужно рассмотреть неприятные занятия глубже.

Распределение усилий

Эта техника знакома всем спортсменам — необходимо научиться распределять свои силы, планировать свою деятельность так, чтобы всё задуманное было осуществлено без надрыва.

Любопытно, что в восточных практиках дела, которые планируются и не исполняются, приравниваются к непосильной ноше. Энергия расходуется впустую, когда мы не осуществляем то, что запланировали, и планируем то, чего никогда не осуществим. Чувство вины съедает наши внутренние энергетические резервы. Чем больше остается незавершенных дел, тем меньше сил на то, чтобы их свершить.
Поэтому суть техники можно выразить следующими словами — не планируй вперед, если есть незаконченные дела. Перед тем как начать, распредели свои силы заранее, оставив время на полный упадок сил. Держи дыхание, чтобы не стать загнанной лошадью.

Управление целями

Вышеупомянутые системы «управления по Франклину» и GTD рекомендуют выстраивать задачи по приоритетам, причём признаками особой важности может выступать как срок исполнения, так и значимость задачи. При этом планирование должно производиться на нескольких уровнях, от глобального («цели всей жизни»), через определение этапов достижения цели, и так — до конкретных планов на 3-5 лет, на год, на месяц, на ближайшие дни. На каждом из уровней должны быть определены базовые ценности, атрибуты, по которым можно будет определить степень достижения цели, навыки, которые должны быть освоены, максимально полное представление о себе, о том, что лично человек собирается достигнуть.

С точки зрения борьбы с прокрастинацией всё это необходимо для того, чтобы при выполнении любого действия человек хотя бы отдалённо, в перспективе, представлял, для чего (в масштабах всей его жизни) это делается и на что влияет. Человек учится понимать, чего он хочет, чего добивается, что надо для этого сделать, каждое действие наполняется для него конкретным личным смыслом, в результате он реже откладывает по-настоящему важные дела.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  • освобождение времени руководства для решения более важных задач;
  • повышение мотивации персонала;
  • повышение доверия в рабочем коллективе;
  • проверка сотрудников на исполнительность

Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется.

Какие проблемы могут возникнуть при делегировании полномочий?

1. Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2. Работа должна нравиться
Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Достаточно просто посмотреть на успех компании Google, где каждый занят тем, что выполняет ту работу, к которой у него лежит душа. Это вполне может работать и в любой другой компании. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

3. Четкое представление вознаграждения
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.

4. Свобода действий
Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам. Но как этого добиться?

Вот небольшой пример действий маленькой частной дизайн-студии:
В свои ранние годы компания Криса Уолласа, занимающаяся разработкой веб-сайтов, не имела достаточного количества заказов, чтобы заполнить все рабочее время сотрудников. Однако Крис не хотел, чтобы его работники занимались «ничегонеделанием». Он решил, что в такие минуты простоя они вполне могут заниматься своими делами, связанными так или иначе с творчеством. Они могли делать что угодно. Пока у компании не было заказов.
В итоге, служащие начали проводить минуты простоя, совершенствуя свои навыки в смежных с дизайном отраслях: цифровой фотографии, написании музыки, редактировании видео и многом другом. И вся эта работа оказалась востребована компанией. Крис всегда обращался к проектам своих сотрудников, когда его дизайн-студии были нужны свежие идеи. Обычно, представляя клиентам варианты работ, сделанных ранее студией, он показывал до 40% из них в проектах сотрудников, которые были сделаны в минуты простоя компании, находящейся без заказов.

Компания Криса, SuperGroup Creative Omnimedia Inc росла с каждым годом и сегодня насчитывает порядка 15 сотрудников. Годовой доход студии составляет около 3 миллионов долларов. И сегодня у компании тоже бывают часы простоя, когда все заказы выполнены, а новые еще не поступили.
Философия Криса Уоллоса нисколько не изменилась. В такие минуты сотрудники, как и раньше могут заниматься своими увлечениями не связанными напрямую с работой. Компания же продолжает получать плоды от такой организации рабочего времени сотрудников.

Крис считает, что предоставление служащим большей свободы повышает их лояльность, и способствует тому, что они начинают «hard working»(можно сказать, что очень много работать). Служащие приходят на работу рано, а уходят уже поздним вечером.

5. Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди. Например, в компании «Евросеть», если какой-то старший менеджер начинает длительное время перерабатывать, то ему насильно нанимают помощников, чтобы такого не происходило. Так как в таких ситуациях снижается качество работы.

6. Уверенность в результате
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.

Типичные ошибки менеджеров

Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины. Перед вами шесть типичных причин отказа менеджера от делегирования полномочий.

Я не могу делегировать полномочия своим сотрудникам, когда они так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями.
Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Вдумайтесь, так ли уж благодарны ваши сотрудники вам за «ограждение» их от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность?

Мои сотрудники не способны взять на себя это поручение. Они недостаточно компетентны.
Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же ваши подчиненные получат требуемые навыки, если вы не готовы научить их?

Сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. Они не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей.
Подобные возражения маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. Да и откуда взяться уверенности, когда вы долго приучали их к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

Мне просто некому это поручить. У нас и так не хватает персонала.
Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, вам стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом ваши лучшие помощники – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, как выделиткаких личных качеств претенденту вполне можно обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит вам оптимально решить проблему недостатка кадров.

У меня нет времени объяснять. Проще сделать это самому.
Смысл возражения по сути сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли вы сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения вы сможете высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение вашего подчиненного, чем если бы продолжали делать ее сами.

Лучше мне самому это сделать. Тогда я буду уверен в результате.
Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах и отсутствии доверия к сотрудникам. Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем руководства. Возможна она и в силу личных особенностей характера менеджера.

Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это. В конце концов, вы проделываете такую процедуру каждый раз, когда доверяете свою жизнь водителю такси, финансы – банкиру, а здоровье – врачу.

Заключение

Вот теперь вы, скорее всего, готовы к тому, чтобы уделить внимание организации своего времени, времени своих подчиненых и начать планировать свой рабочий день. Итак:
• Мечтайте, четко формулируя цели и пути их достижения. Помниете о важности сроков;
• Каждый день читайте или просматривайте материалы по достижению целей и управлению временем, которые Вас вдохновляют;
• Помните о том, что объединяет Ваши личные цели с целями организации;
• Планируйте свое личное и рабочее время, учитывая приоритеты;
• Используйте эффективные техники планирования времени: «Матрица Эйзенхауэра», «Хронометраж», «Метод Парето», «ABC-анализ»;
• Разработайте новые формы планирования и учета времени;
• Думайте о том, что полезного или приятного можно было сделать за потерянное время. Думайте о том, как это может повлиять на организацию и лично на Вас;
• Проводите расчеты экономии времени в течение дня (недели), помните, что экономия времени на 30 минут — прекрасный результат;
• Определите сроки занятий с персоналом, самоменеджментом и управлением времени со своими подчиненными (для начала не менее 4-6 недель);
• Преодолевайте возражения. Помните, что все новое вызывает сопротивление;
• Вырабатывайте в себе «чувство времени» (чаще смотрите на часы и проверяйте себя);
• Когда удалось сэкономить время, придумайте для себя поощрения, сделайте что-то полезное или приятное для себя;
• Смело и максимально делегируйте обязанности и полномочия;
• Разработайте или усовершенствуйте систему мотивации для своих подчиненных.

Автор: тренер Сергей Федоров

Комментарии закрыты.