Главная » Инструменты »

Бенчмаркинг — выгодно учиться у других

Сегодня бенчмаркинг считается одним из самых признанных и эффективных методов, который играет огромную роль в совершенствовании бизнеса и занимает одно из лидирующих мест в числе самых популярных инструментов управления компанией.  Во всем мире его успешно используют как элемент повышения конкурентоспособности, потому что его потенциал настолько велик, что современные менеджеры большинство своего внимания уделяют именно бенчмаркингу.  Ведь именно он  является лучшим методом, который способствует улучшению деятельности, эффективно оценивает процессы предприятия и сравнивает их с другими предприятиями, которые являются лидерами в своей области.  Цель такого сравнения — сравнить показатели своей компании с конкурентами-лидерами, а также изучить и применить успешный опыт в своей организации.

Для того чтобы достигнуть поставленных целей исследования, следует решить определенные задачи. Для бенчмаркинга существуют две основные задачи, решаемые при проведении эталонного сопоставления:

  • Измерение собственной деятельности, а также сравнение показателей других со своими.
  • Изучение и дальнейшее применение наилучшего опыта лидеров в своей организации.

Если исходить из поставленных задач, то можно выделить два главных вида бенчмаркинга: процессный и сравнительный.

Процессный бенчмаркинг  поиск организаций, у которых имеются лучшие достижения в определенной сфере деятельности.  Это необходимо для их дальнейшего детального исследования. Изучая лучшие процессы других организаций, происходит осознание механизмов функционирования соответствующих  процессов, сравнение своих показателей с результатами аналогичных процессов. Исследования чаще всего проводятся на основании взаимного соглашения обоих сторон, которое всегда регулируется специальным бенчмаркинговым “Кодексом поведения”, разработанным Европейским фондом управления качеством.  Полученные знания сопоставляются, адаптируются и постепенно внедряются в процессы собственной организации. Процессный бенчмаркинг — глубокое функциональное исследование всей деятельности и своей организации, и организации-партнера.

Он выделяет два направления. Первое — поиск оптимальных хозяйственных решений, где происходит детальное изучение всех интересующих этапов деятельности партнера и  структуры процесса. Второе — изучение всевозможных факторов, которые способствуют улучшению бизнес-процесса, то есть факторов осуществления — это могут быть инструменты, стратегии, методы, подходы, повышающие показатели всей деятельности организации и, конечно же, ее конкурентоспособность.

Сравнительный бенчмаркинг  —  вовлечение организаций в процесс оценки,  измерения результатов и сравнения показателей развития всей деятельности организации.  Собранная в данном процессе информация может быть использована для того  чтобы определять возможности совершенствования и установления стратегических целей. Все уровни развития предприятий и организаций рассматриваются как контрольные значения, а наилучшие показатели устанавливают компании — лидеры в своей области. Вообще, бенчмарки могут также использоваться в форме индексов.  Сравнительный бенчмаркинг по своей сути очень близок к конкурентному анализу.

Если для проведения эталонного сопоставления использовать в комплексе сравнительный и процессный подходы, можно  наиболее эффективно реализовать потенциал бенчмаркинга как инструмента для повышения конкурентоспособности организации.

Успех проекта бенчмаркинга состоит в том, чтобы строго соблюдать и ответственно выполнять каждый из его этапов. Нужно учесть, что алгоритм эталонного сопоставления строгой регламентации не имеет.

Подходы к проведению бенчмаркинга имеют свою методику, которая включает в себя семь этапов:

  • Оценка организации, определение возможных областей для улучшений;
  • Определение предметов в эталонном сопоставлении;
  • Поиск эталонных компаний, выбор фирмы;
  • Сбор и подготовка информации;
  • Определение и анализ информации для ограничений реализации проекта, разработка плана внедрения;
  • Внедрение приобретенного опыта и знаний в специфику деятельности организации;
  • Повтор самооценки, анализ внедряемых улучшений и корректировок.

1. Оценка организации, определение возможных областей для улучшений — этот этап предполагает своеобразную диагностику всей организации, а также определение ключевых показателей деятельности. Вся информация, которая будет получена в ходе оценки, будет необходимой базой для сравнения с конкурентами и эталоном.  Она позволяет выявлять слабые и сильные стороны деятельности организации. Те области, в которых показатели значительно отстают от конкурентных и эталонных, могут представлять собой возможные объекты для бенчмаркинга.

Для того чтобы провести диагностику состояния всей организации существует множество подходов. Разные виды финансового анализа предоставляют довольно полную и четкую картину хозяйственной деятельности компании. Но сухие цифры в финансовых отчетах не могут раскрыть причины неудачи или успеха организации. Поэтому для эффективного проведения процессного сопоставления нужно оценить, как функционирует сама система управления, обязательно определить все возможности организации и то, как эти возможности реализовываются. Среди этих инструментов: карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ и сбалансированная система показателей.

2.Определение предметов в эталонном сопоставлении.  Вообще, различия в характеристике продуктов, затраты на изготовление, структура потребителей  —  все это определяется особенностями бизнес-процессов и методов их организации. Многие люди, проводя эталонное сопоставление, основанное на сравнении процессов, сталкиваются со  сложностями, которые бывают в основном связаны с тем, что во многих организациях абсолютно не имеется знаний о своем бизнес-процессе. Из-за этого в таких  организациях не могут выявить ни ключевые процессы, тем более процессы, которые входят в состав ключевых.

Определяя структуру своих процессов в сфере предполагаемых совершенствований можно существенно упростить задачу для бенчмаркинга и повысить его эффективность, ведь в любой компании бизнес-процесс состоит из основных и вспомогательных процессов, и разницу между ними необходимо понимать. Основными процессами являются процессы деятельности компании в текущий момент, результаты которых должны быть направлены на то, чтобы удовлетворять потребности внешних клиентов:  маркетинг и сбыт,  проектирование и производство продуктов, предоставление качественных услуг, быстрые расчеты с клиентами, дальнейшее обслуживание и т. д.

Все вспомогательные процессы способствуют существованию основных процессов, таких как: информационный менеджмент, управление финансами, подготовка и правильное управление персоналом. Каждый из процессов можно разбить на несколько подпроцессов, которые можно  детализировать на мелкие процессы. Бенчмаркинг можно применять к процессам любого уровня, как вспомогательному, так и основному.

3. Поиск эталонной компании, выбор фирмы — трудный, но очень важный этап, который определяет успех всего проекта. Распространенным способом поиска партнеров для хорошего сравнения считается изучение публикаций в современных журналах  и газетах. В ход могут активно пойти знакомства на выставках, личные связи и т. п. Идеальными бенчмаркинговыми компаниями реально могут выступать поставщики компании, партнеры, дистрибьюторы, поскольку они на самом деле серьезно  заинтересованы в успехе бизнеса. Эффективный инструмент для эталонного сопоставления — известная “Президентская программа, направленная на переподготовку управленческих кадров”. Тесное контактирование и общение между различными руководителями в процессе стажировок и обучения, предусмотренных программой, дает возможность получать хороший практический опыт, установить полезные контакты и т.д.

4. Сбор и подготовка информации.  Контрольный лист  — один из самых простых инструментов для  сбора информации.  Здесь, в качестве эффективного оценочного элемента могут выступать, детализированные этапы бизнес-процессов,  критерии модели Премии государства в области качества и т. п.

5.Определение и анализ информации для ограничений реализации проекта, разработка плана внедрения. После получения количественной и качественной информации относительно всей деятельности эталонной компании, ее  процессов, ключевых показателей и используемых методов следует проанализировать имеющиеся данные. Затем определить блок информации, который сможет помочь в дальнейшем улучшении работы, потом нужно подготовить проект по внедрению опыта эталонной компании. Менеджеры, которые будут проводить эталонное сопоставление, должны понимать, что не любое исследование может привести к изменениям.  Полученная  информация может показать то, что планируемый ранее проект невозможно осуществить из-за выявленных ограничений.

6. Внедрение приобретенного опыта и знаний в специфику деятельности организации. Если не будет  тщательного изучения необходимых условий, которые нужно изменить для того чтобы они подходили,  будет невозможно перенести практические навыки и методы других организаций. Поэтому деловые практики компаний должны быть сформулированы на едином языке. Менеджеры, которые осуществляют перемены, используя помощь бенчмаркинга, должны обязательно помнить, что «слепое копирование» не приемлемо, в этом случае необходимые результаты не получатся, а интерес к эталонным исследованиям надолго пропадет.

7. Повтор самооценки, анализ внедряемых улучшений и корректировок. С помощью мониторинга хода выполнения работ и оценки конечных результатов получается формирование пакета информации для анализа улучшений и повторной самооценки. Корректировку результатов эталонного сопоставления, а затем и повышение эффективности новых процессов или методов производят через “обратную связь”.  При этом необходимо руководствоваться циклом PDCA: Plan — планировка совершенствования; Do — конкретное выполнение совершенствования; Сheck — проверка полученных результатов совершенствования; Аct — действия, направленные на стандартизацию и перепланировку. Цикл PDCA — ключевой подход к построению системы общего управления TQM — качеством. Сам цикл символизирует основной принцип повторения решения проблемы, то есть достижение пошагового улучшения и повторение многоразового цикла совершенствования.

С помощью реализации плана регулярного совершенствования можно быстро повысить эффективность внедряемых процессов или методов, а в случае успешного осуществления проекта, да еще и достижения всех запланированных результатов рекомендуется переходить к поиску новых возможностей.

 

Юлия Кобзева

Комментарии закрыты.