Главная » Инструменты » Развития компании » 1. Аналитика »

Диагностика системы управления

Диагностика системы управленияЛюбое предприятие уникально, потому что оно обладает неповторимой комбинацией разнообразных ресурсов, технологий, персонала и средств производства для развития бизнеса.

Каждая деятельность, связанная с повышением эффективности ее системы управления, всегда начинается с диагностики (или с аудита) всей системы управления организацией или компанией. Давайте рассмотрим основания и причины целесообразности проведения такой диагностики для клиентов.

1. Руководители клиентов видят процессы, которые происходят в организации, «замыленным взглядом», при этом для них все это привычно, не вызывает ни одного сомнения в правильности ведения дела.

2. Консультанты — независимые эксперты.  Они свободны от каких-либо внутренних аспектов трудовых отношений.

3. Сотрудники клиентов обладают предметными знаниями по поиску наличия ошибок, диагностике системы управления, только их они не могут объединить с целью разработки четкой последовательности своих действий из-за ограничения своих полномочий либо достаточной экспертизы.

4. Консультанты обладают специальными знаниями по предметной области, а главное, технологией работы предприятий и опытом решения сложнейших задач в разных отраслях.

5. Работники клиентов выполняют около 90% административных управленческих функций, но лишь 10% из них открывают возможности проведения в жизнь действий, которые направлены на развитие компании.

6. Работники, которые привыкли выполнять какой-то определенный круг задач, не могут быстро безболезненно переходить в то состояние, когда около 90% личного рабочего времени они должны заниматься развитием своей компании, а 10% — уделять администрированию.

7. Все консультанты изначально ориентируются на помощь в развитии своей компании, причем они занимаются этим делом около 90% личного рабочего времени.

Можно сделать вывод о возможностях реализации проектов по улучшению систем управления личными силами компании клиентов, только варианты найма консультантов — более рациональны. Рекомендуется всегда оценивать смысл проведения аудита компании со стороны клиентов и консультантов.

Со стороны клиентов. Клиенты зачастую недоумевают: «Зачем нужна диагностика, ведь так все ясно, а неразбериха и бардак — как у всех людей. На этом этапе нужно сразу внедрять модель процесса «как нужно». Действительно, клиентам нет смысла платить консультантам, чтобы они искали, документировали, анализировали проблемы на предприятии. А все потому, что клиенты уверены в том, что абсолютно точно знают, где слабые места, что делать и кого уволить? На самом деле, в 65-и % случаев клиенты не подозревают истинных причин проблем.

Со стороны консультантов. Понять консультантов необходимо, ведь они не могут сразу же начинать реорганизацию всей системы управления организацией (все потому что они не знакомы с  внутренними особенностями и системой управления). Консультанты, которые сразу готовы внедрить улучшения, зачастую вводят в заблуждение клиентов: все равно время на диагностику и оценку у них заложено.

Но как поступать клиентам? Для чего им нужно проведение диагностики? Как будет лучше проводить диагностику: самостоятельно или разработать совместный проект и полностью доверить проект консультанту? Сколько  времени, какие ресурсы потребуются на диагностику?

Для чего вообще нужно проведение диагностики?

Вот симптомы, которые указывают на необходимость проведения диагностики:

• многим работникам непонятно, как их оценивают и что делать, чтобы получить хорошую заработную плату;

• в организации постоянно фиксируется множество непредсказуемых потерь;

• управленческая отчетность и документооборот в компании ведутся исключительно для собственника финансовым отделом, остальные руководители и службы о них вообще не имеют представлений;

• информационные системы отсутствуют, поэтому принять верное решение оперативно почти невозможно;

• количество своевременно нерешенных вопросов вырастает, но потери от этого «съедают» дополнительные доходы;

• руководящие принципы, миссия и ценности компании разрабатываются, а в конкретных показателях и стратегических целях не выражаются;

• в организации никогда не проводится аттестация персонала;

• на предприятии имеется непрерывная текучесть кадров, связанная с нелояльностью работников к организации и естественным отбором;

• организационная структура сформирована неправильно или непонятно;

• предприятие развивается быстро, но постоянные коммерческие расходы и затраты растут быстрее;

• руководители компании не получают должного эффекта от решаемых задач;

• руководители смутно представляют себе стратегию развития;

• система бюджетирования в зачаточной стадии;

• система мотивации строится по принципу: «не навредил — значит, получил, а навредил — значит, будешь лишен премии»;

• цели предприятия — неизмеримы, аморфны и для большинства работников непонятны;

• зачастую в организации трудно найти виновного, ведь система контроля отсутствует;

• численность персонала растет, но она непропорциональна росту оборотов.

Цель диагностики — выявить все резервы и найти правильные пути для повышения эффективности установленной работы системы управления организацией.

Главные задачи: 

• установить резервы сокращения переменных и постоянных затрат;

• установить резервы повышения рентабельности организации;

• установить резервы повышения производительности оборудования и труда;

• установить «узкие места», которые тормозят развитие компании;

• установить причинно-следственные связи, те, которые порождают проблемы предприятия;

• разработать информационные, организационные и технические предложения с целью обеспечить реализацию краткосрочных и долгосрочных планов.

 

Юлия Кобзева

Комментарии закрыты.