Главная » Инструменты »

Эффект от командообразования в период изменений

Есть такая метафора: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе, наконец.

У нас в последнее время все чаще встречается слово команды в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово – любое объединение людей называть командой?

Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? Вы замечали, что по отношению к группам животных слово «команда» не употребляется. Это могут быть стаи, прайды, стада, но не команды. Чем отличается человеческие объединения, называемые «командой»? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции – мы называем свои стаи, прайды, стада словом «команда». А если мы называем объединения людей словом, которое этому не соответствует, следовательно, мы подменяем понятия. Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю – есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала, но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой» вы, по сути, прекращаете ее развитие. «У нас есть команда руководства, – говорите вы. Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?». И если в подобной «командой» вы вступаете в череду изменений, руководителям приходится включать так называемое «ручное управление», т.е. работать с каждый отдельно взятым сотрудником. Магнита в подобных компаний нет. Члены «управленческой команды» по-разному относятся к изменениям, даются разноречивые приказы, сотрудникам приходится занимать ту или иную позицию руководителей. Генерального директора периодически пытаются «перетащить» на свою сторону несколько воюющих между собой кланов внутри стаи. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением». В результате, часть сотрудников просто перестает работать и выжидает, другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина? Если учесть, что большинство компаний находится в постоянных изменениях, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризиса. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

Чем же истинные команды отличаются от называемых ими? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

Это определенные свойства команды. Перечислю их:

  • постоянный фокус на цель, ради которой команда создается
  • мотивация на коллективный результат
  • разделенные ценности
  • групповая ответственность
  • самоорганизация под поставленные задачи
  • высокий уровень доверия, вера в потенциал команды

Это высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в общем-то не свойственно. Это на время созданная искусственная организация людей. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.

Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Начать нужно с ответов на три вопроса.

  • 1.Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, то все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.
  • 2.Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнеса не делается. Обязательно есть руководитель, который будет переходить на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений в компании. Чем выше уровень, тем больше масштаб изменений. Простая истина системы.
  • 3.Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их не должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей компании, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Лучше всего предпринимать усилия по формированию команд с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень все просто. Можно, конечно, научить руководителей, для этого тоже есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобное образование. Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешних опытных консультантов. Подчеркну, опытных. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет. Как это определить? Можно взять рекомендации из моего блога на эту тему, находятся они вот здесь http://katarsis.ru/4-oshibki-pri-sozdanii-komand.html

Если все же вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1.Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном.

Например: Собрание руководства компании. Все обсуждаются принятие единой стратегии компании на полугодие. Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимание на такие, казалось бы, мелочи, как проявление личных амбиций, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и т.д. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но участники совещания принимают решения, не замечая или не желая замечать второй уровень. В результате они каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.

2.Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное ему поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет в так называемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода – это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.

3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события – команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются «компашки». Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить. Люди привыкают к плохому также, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

Как итог: если вы хотите обезопасить себя, оперативно создать команду на время изменений в вашей компании, предоставьте это делать профессионалам. В этом случае у вас будет больше возможностей выбора.

Подробнее: http://delovoymir.biz/ru/columns/2508/

Комментарии закрыты.