Главная » Инструменты »

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс – Цель: процесс непрерывного совершенствования – Глава 31 – 35

31

На следующее утро на пятнадцатом этаже здания UniCo я вхожу в конференц-зал за десять минут до начала. В конце стола сидят Хилтон Смит и рядом с ним Нейл Кравиц. Вокруг них разный персонал конторы UniCo.

– Доброе утро, – говорю я.

Хилтон поднимает глаза и говорит без улыбки.

– Если ты закроешь дверь, то мы сможем начать.

– Подожди минуточку. Билла еще нет, – говорю я. – Мы же подождем его?

– Билл не придет. Он сейчас занят переговорами, – говорит Смит.

– Тогда я хотел бы сделать свой отчет отложить до того момента, пока он не придет.

Глаза Смита стали стальными.

– Билл специально предупредил меня об этом и сказал передать ему мои рекомендации, – сказал Смит. – Поэтому если ты хочешь дать шанс своему заводу, я предлагаю тебе начать. В противном случае, мы сделаем свое собственное заключение на основании твоего отчета. И с учетом того увеличения себестоимости продукции, о которой мне недавно сказал Нейл, мне кажется, тебе надо сделать некоторые пояснения. Я, например, хотел бы знать, почему ты не следуешь стандартным процедурам формирования транспортных партий?

Я выхожу и становлюсь лицом к ним перед тем, как ответить. Запал моего недовольства начинает нарастать. Я пытаюсь отбросить свои эмоции и подумать, что это значит. Ситуация мне не нравится нисколько. Пич, черт возьми, должен быть здесь. И я ожидал, что сделаю свою презентацию для Фроста, а не его помощника. Но исходя из того, как сказал Хилтон, он мог самостоятельно взять на себя роль заместителя Пича, чтобы быть моим судьей, и может быть исполнителем приговора. Я решаю, что лучше будет начать.

– Прекрасно, – говорю я. – Но прежде чем начать презентацию того, что произошло на моем заводе, я хотел бы задать один вопрос. В самом ли деле цель компании UniWare уменьшение издержек?

– Конечно, да, – говорит Хилтон с раздражением.

– Нет, на самом деле, это не цель, – говорю я ему. – Цель в том, чтобы UniWare делала деньги. Согласны?

Кравиц, сидящий верхом на стуле, говорит.

– Это правда.

Хилтон кивает, чтобы я продолжал.

– Я собираюсь продемонстрировать, что, несмотря на нашу себестоимость, рассчитываемую по стандартным показателям, наш завод делает деньги лучше, чем кто-либо еще.

И я начал.

Через полтора часа я наполовину объяснил, как узкие звенья влияют на связанный капитал и генерацию дохода, когда Хилтон прервал меня.

– Отлично, ты потратил столько времени, чтобы рассказать обо всем этом, но я не вижу значимости этого, – говорит Хилтон, – Может быть на твоем заводе ты обнаружил, что существует два узких звена. Хорошо, я скажу, браво, но когда я был управляющим завода, то у нас были узкие звенья где угодно.

– Хилтон, мы имеем дело с фундаментальными допущениями, которые ошибочны, – говорю я ему.

– Я не понимаю, что такого фундаментального в том, что ты говоришь, – отвечает Хилтон. – Это простой здравый смысл, и я это все знаю.

– Нет, это не просто здравый смысл. Потому, что мы имеем дело с этими вещами каждый день, а это прямо противоположно установленным правилам, которые большинство людей используют на производстве.

– Например? – спрашивает Кравиц.

– Согласно правилам учета издержек, которые все применяли в прошлом, мы предполагаем, что в первую очередь нам необходимо сбалансировать мощность оборудования и поддерживать поток, – говорю я. – А вместо этого, нам вообще не надо поддерживать баланс мощностей, нам необходим их излишек. Правило, которому мы должны следовать – балансировать поток со спросом, а не мощности оборудования между собой.

– Вторая, предпосылка, от которой мы отталкиваемся – уровень использования рабочего определяется его собственным потенциалом, – продолжаю я. – Но это совершенно не так из-за зависимости технологических операций. Для каждого ресурса, который не является узким звеном, коэффициент его использования не определяет прибыль, которую может дать система. Эта прибыль определяется не индивидуальным потенциалом ресурса, а каким-то другим ресурсом, который является ограничением всей системы, как целого.

Хилтон, говорит раздраженно.

– Ну и в чем разница? Когда кто-то работает, мы можем использовать его труд.

– Нет, и это третье допущение, которое ошибочно, – говорю я. – Мы допускаем, что использование и активация ресурса – это одно и то же. Активация и использование ресурса – не синонимы.

И следуют аргументы.

Я говорю, что час, потерянный на узком звене – это час потерянный всей системой. А Хилтон говорит, что час, потерянный на узком звене – это всего лишь час, потерянный для этого ресурса.

Я говорю, что час, сэкономленный не на узком звене – это мираж. А Хилтон говорит, что сэкономленный час, потерянный на узком звене – это сэкономленный час для этого ресурса.

– Все эти разговоры об узких звеньях, – говорит Хилтон. – Узкие звенья временно ограничивают производительность. Может быть, твой завод и подтверждает это. Но они не оказывают влияния на связанный капитал.

– Совершенно наоборот, Хилтон, – отвечаю я. – Узкие звенья управляют не только производительностью, но и связанным капиталом. И я скажу тебе, что мой завод это реально доказал. Это подтверждает, что наши показатели производительности ошибочны.

Кравиц уронил ручку, которую крутил в руках и с шумом полез под стол ее доставать.

– Тогда как мы должны оценивать нашу производительность операций?

– По финансовым показателям. Основываясь на этих показателях мой завод стал лучшим в UniWare и может быть лучшим в нашей промышленности. Мы делаем, деньги с такой скоростью, с которой их не делает никто.

– Некоторое время ты можешь зарабатывать деньги, но если ты будешь продолжать управлять заводом в таком русле, я не поверю, что ты сможешь быть прибыльным достаточно долгое время, – говорит Хилтон.

Я начал говорить, но Хилтон повысил голос и перебил меня.

– Суть в том, что твои показатели себестоимости увеличились. А когда издержки растут, то прибыль должна уменьшаться. Это просто. И, исходя из этого, я буду делать свои рекомендации Биллу.

Через некоторое время я оказываюсь один в комнате. Господи! Смит и Кравиц ушли. Я начинаю собрать свой портфель. И закрываю его кулаком.

Я ворчу себе что-то об их тупорылости и выхожу из конференц-зала к лифтам. Но когда лифт приходит я не сажусь в него, а направляюсь обратно в коридор в самый последний кабинет.

Секретарша Билла, Мэг, смотрит как я приближаюсь. На большом расстоянии от ее стола, где она сортирует бумаги.

– Мне нужен Билл, – говорю я ей.

– Проходите. Он вас ждет, – отвечает она.

– Привет, Эл, – приветствует он, когда я вхожу. – Я знал, что ты не уйдешь, не повидав меня. Садись.

Я приближаюсь к столу и начинаю говорить.

– Хилтон Смит собирается предоставить негативный отчет о моем заводе. И я чувству, что как мой менеджер, ты должен выслушать меня прежде, чем сделаешь свое заключение.

– Начинай, расскажи мне все. Садись, мы никуда не торопимся.

Я продолжаю говорить. Билл кладет свои локти на стол и соединяет кончики пальцев перед своим лицом. Когда я наконец заканчиваю он спрашивает.

– И ты это все рассказал Хилтону?

– Со всеми подробностями.

– И что он ответил?

– Он даже отказался слушать. Он продолжил ссылаться на то, что если себестоимость растет, то прибыльность должна уменьшаться.

Билл посмотрел мне прямо в глаза.

– Ты не думаешь, что в этом есть смысл?

– Нет не думаю. Поскольку мои операционные расходы постоянны, а Джонни Джонс доволен, я не пойму, как могу еще помочь прибыльности, хотя она продолжает расти.

– Прекрасно, – говорит он и звонит Мэг, – позови мне Хилтона, Натана и Джонни Джонса, пожалуста.

– Что ты затеял?

– Не беспокойся. Просто сиди и смотри.

Через некоторое время они зашли и заняли свои места.

– Хилтон, – Билл повернулся к нему, – ты слышал доклад Алекса сегодня. Ты также слышал финансовые результаты. Как менеджер по производительности, как бывший управляющий завода, что ты можешь сказать?

– Я считаю, что Алекса нужно призвать к порядку, – сказал он чисто формально. – Я думаю, что необходимо предпринять немедленные действия, пока еще не слишком поздно. Производительность на заводе Алекса ухудшается, себестоимость растет, и надлежащие процедуры не используются. Я думаю, что необходимы немедленные действия.

Натан Фрост прочищает горло, и когда мы все смотрим на него, говорит.

– А как на счет факта, что за последние два месяца этот завод превратил свои убытки в прибыли и высвободил кучу наличности для объединения?

– Это временные явления, – парировал Хилтон. – Мы можем ожидать больших убытков в ближайшем будущем.

– Джонни у тебя нечего добавить? – спросил Билл.

– Есть, конечно. Завод Алекса – единственный завод, который может делать чудеса – поставлять то, что нужно клиенту в удивительно короткие сроки. Вы все слышали о визите Бернсайда. С таким заводом мы сможем наделать столько продаж, что они просто взорвут рынок.

– Да, но какой ценой? – отреагировал Хилтон. – Уменьшением размеров партий до размеров ниже оптимальных. Жертвованием всего завода на благо одного заказа? Вы знаете долгосрочные последствия?

– Но я не жертвовал своим заводом ради одного заказа, – не могу сдержать своего раздражения я. – Признанный факт, что у меня нет ни одного заказа отгруженного позднее согласованного срока. Все мои клиенты довольны.

– Чудеса существуют только в сказках, – говорит Хилтон цинично.

Никто ничего не говорит в ответ. Наконец я не выдерживаю и спрашиваю.

– Так какой будет вердикт моему заводу? Мой завод закрывается?

– Нет, – отвечает Билл. – Совсем нет. Ты думаешь, мы такие плохие менеджеры, что закроем золотой прииск?

Я облегченно вздыхаю. Только сейчас я замечаю, что сдерживал дыхание.

– Как менеджер по производительности объедения, – говорит Хилтон с красным лицом, – я считаю своим долгом возразить.

Бил игнорирует его и, поворачиваясь к Джонни Джонсу и Натану, спрашивает.

– Ну что скажем ему сейчас или подождем до понедельника?

Они оба смеются.

– Хилтон, этим утром я просил тебя посидеть за меня на отчете потому, что мы встречались с Гранби. Через два месяца трое из нас двигаются вверх по лестнице, в группу управляющих. Гранби оставил на наше усмотрение, кто будет следующим менеджером объединения. Я думаю, что трое из нас уже решили. Мои поздравления, Алекс, ты займешь мое место.

Когда я возвращаюсь на завод, Фрэн держит сообщение.

– Это от Билла Пича. Что произошло?

– Скажи всем. У меня хорошие новости, – улыбаюсь я.

В сообщении от Билла говорится: «Я рекомендую тебе использовать эти два месяца, чтобы подготовиться. Тебе еще надо многому научиться, отчаянный.»

Наконец у меня появилась возможность найти Иону в Нью-Йорке и изложить ему все последние достижения. Хотя он был и рад меня слышать, но, похоже, нисколько не удивился.

– И все это время я боялся, что потеряю свой завод, а теперь у меня их будет целых три, – говорю я Ионе.

– Тебе повезло. Продолжай в том же духе.

В спешке, пока он не повесил трубку, я спрашиваю.

– Я боюсь, что удачи тут будет недостаточно. Я не совсем соответствую этому месту. Ты не можешь заехать и помочь мне?

Я потратил два часа на поиски Ионы не для того, чтобы услышать его поздравления. Честно говоря, я потрясен перспективами новой работы. Одно дело отдельный завод, другое – объединение трех заводов, которое означает не только увеличение работы в три раза, но и ответственность за разработку новых продуктов и маркетинг.

– Даже в этом случае я не думаю, что это хорошая идея, – слышу я его недовольный голос.

– Почему нет? Похоже, дальше работа будет еще интереснее.

– Алекс, – говорит он строгим голосом, – чем выше ты забираешься по лестнице, тем больше растет твоя ответственность, тебе придется зависеть от все большего количества вещей, которые тебе придется узнавать самостоятельно. А твоя просьба навестить тебя, приведет к обратному. Это увеличит зависимость.

Я пропустил мимо ушей то, что он сказал.

– Ты не будешь больше меня учить?

– Да, я могу. Но сначала ты должен четко выяснить для себя чему ты хочешь научиться. Скажи мне.

Я не сдаюсь просто так.

– Я хочу научиться эффективно управлять объединением. Неужели это не понятно?

– Раньше ты хотел научиться управлять заводом. Теперь ты хочешь управлять объединением. И мы оба знаем, что на этом не закончится. Чему ты хочешь научиться? Ты можешь это озвучить?

– Наверно я хочу научиться управлять заводом, объединением, компанией, и организацией любого размера, – и после секундного стеснения добавил, – было бы неплохо научиться управлять своей жизнью, но я боюсь, что это будет слишком большими запросами.

– Почему слишком большими? – говорит Иона к моему удивлению. – Я считаю, что любой чувствующий человек должен хотеть научиться управлять своей жизнью.

– Отлично! Когда начнем?

– Сейчас. Твое первое задание найти технологию для эффективного управления.

– Что? – спрашиваю я шокированный.

– Да ладно тебе. Я же не спрашиваю изобрести ее. Просто определи четко, что она должна из себя представлять. Позвони мне, когда у тебя появится ответ. И, Алекс, мои поздравления твоему продвижению.

32

– Я действительно горжусь тобой. Еще три таких шага и мы сделаем это. Выпьем за это?

Фонтанирующий энтузиазм Джулии вызвал у меня нотку протеста.

– Нет, я так не думаю, – отклонил я ее тост.

Джулия не сказала ни слова. Она медленно ставит бокал на стол, немного наклоняется в мою сторону и смотрит мне прямо в глаза. Очень похоже, что она ждет каких-то объяснений.

Под этим пристальным взглядом я начинаю медленно говорить, пытаясь сформулировать гуляющие мысли.

– Джули, я действительно не думаю, что нам надо пить за это. По крайней мере не так, как ты это сказала, как будто это полная победа. Мне кажется, что ты была права раньше, и повышение не должно быть просто выигрышем в тараканьих бегах.

– Хмм, – был ее ответ.

Моя жена может выразиться очень внятно даже не открывая рта, что совсем не свойственно мне. Я опять бросаюсь громкими фразами… «тараканьи бега»… «полная победа»… О чем я вообще говорю? И вообще, почему я почувствовал, что не надо пить за мое повышение?

– Наша семья заплатила слишком много, за это повышение, – говорю я наконец.

– Алекс, ты слишком суров к себе. Этот кризис начался бы по какой-то другой причине. Я много думала об этом, давай посмотрим правде в глаза, если бы ты все бросил, то чувство разочарования испортило бы и наши отношения. Я думаю, что ты должен гордиться этому повышению. Ты не отступил и не позволил никому сделать этого, ты выиграл свою битву и заслужил свою награду.

Холодок пробежал по моей спине, когда я вспомнил это. У меня были большие проблемы. Мой завод был под угрозой реального закрытия. Более шестисот человек были близки к тому, чтобы пополнить стройные ряды безработных. Моя карьера была на волосок от провала. И в довершение ко всему этому наш брак был готов лопнуть по швам. Короче говоря, я чуть не превратился из сияющей звезды в обычного лентяя.

Но я не сдался. Несмотря на все трудности, я продолжил сражаться. И я был не один. Иона предложил мне свой подход здравого смысла (и очень спорный) для управления компанией. Это дало большой толчок и мне и моей команде. И это было здорово, действительно здорово. Последние несколько месяцев были очень бурными. Я думаю, что мы преступили все правила корпоративной Америки. Но мы сделали это. Мы поставили завод с головы на ноги. Да так, что спасли все объединение. И сейчас, Я и Джулия сидим в этом ресторане и празднуем. Я собираюсь возглавить объединение, это означает переезд. А это потребует серьезной поддержки Джулии.

Поднимая свой бокал, я говорю удовлетворенно.

– Джули, давай выпьем за мое повышение. Не как шаг на вершину пирамиды, а как удачное завершение нашего захватывающего и познавательного путешествия.

Широкая улыбка появилась на лице Джулии, наши бокалы опустели, замечательный вкус.

Я вернулся к меню в прекрасном настроении.

– Это твой праздник так же, как и мой, – говорю я с радостью. И через некоторое время добавляю мрачным голосом. – На самом деле это больше достижение Ионы, чем мое.

– Очень похоже на тебя, – говорит Джулия обеспокоено. – Ты работал как лошадь, а сейчас хочешь отдать кому-то свои заслуги?

– Джулия, я серьезно. Иона один из тех, кто дал мне ответы на все вопросы. Я был все лишь инструментом. Настолько, что даже мне хотелось бы думать что это не так, но это правда, голая правда.

– Нет, это очень далеко от правды.

Я повернулся нервно на моем стуле.

– Но…

– Алекс прекрати нести чушь, – говорит Джулия уверенным голосом. – Ложная скромность тебе не идет.

Она поднимает свою руку, чтобы я помолчал и продолжает.

– Никто не давал тебе ответы на блюдечке с голубой каемочкой. Скажи мне мистер Рого, сколько бессонных ночей ты провел пока получил ответы на свои вопросы?

– Совсем немного, – согласился я с улыбкой.

– Вот видишь! – попыталась Джулия завершить эту тему.

– Нет, не вижу, – засмеялся я. – Я очень доволен тем, что Иона не дал мне готовых ответов. На самом деле, из-за этого, в течение этих долгих ночей (и дней) значительное время было потрачено на проклятия в его сторону. Но, посмотри Джулия, в результате его форма очень точных вопросов не изменила суть.

Вместо того, чтобы продолжать, Джулия позвала официанта и начала заказывать. Она права. Это дискуссия только испортит прекрасный вечер.

Пока я не занялся поданными деликатесами, мои мысли не стали кристаллизоваться. Что за природа ответов и тех решений, которые Иона заставлял нас найти? Все они имеют одну вещь. Все основаны на здравом смысле, и в то же время они вытекают из того, что я уже когда-то знал. Хватило бы у нас смелости применять их, если бы мы своим потом их не заработали. Скорее всего, нет. Если бы у нас не было уверенности в том, что мы выстрадали на собственном опыте, который получили самостоятельно, исследуя свои процессы, я не думаю, что мы смогли бы воплотить это на практике.

Все еще глубоко погруженный в свои размышления, я поднимаю глаза с меню на Джулию, чтобы проверить ее состояние. Похоже, что она ждала этого все время.

– Почему же ты не догадался до этого сам? – слышу я ее вопрос. – Для меня твои ответы выглядят действительно, как просто здравый смысл. Почему же ты не смог этого сделать без наводящих вопросов Ионы?

– Хороший вопрос, очень хороший вопрос. Честное слово, я не знаю ответа.

– Алекс, только не говори мне, что ты сам об этом не думал.

– Действительно думал, – соглашаюсь я. – Все из нас на заводе задавались таким же вопросом. Решение выглядит тривиальным, но факт остается фактом, что мы годами действовали совершенно наоборот. Более того, другие заводы все еще настаивают на применении старых самоубийственных методов. Наверно Марк Твен был прав, когда говорил, что здравый смысл совершенно необычное явление[18].

– Это не ответ на мой вопрос, – не дала она мне увильнуть.

– А ты сама по пробуй, – защищаюсь я. – Я действительно не знаю. Я не уверен, что даже знаю что такое «здравый смысл». Что ты подразумеваешь, когда ссылаешься на что-то как на здравый смысл?

– Нечестно отвечать вопросом на вопрос, – отвергла она мою попытку перехватить инициативу.

– Почему?

Она не даже не пошевелила губами.

– Ну ладно, – сдался я. – Лучшее что я могу придумать по этому поводу это то, что здравый смысл – это реорганизация того, что я уже знаю в соответствии с моими собственными интуитивными догадками.

Она кивнула своей головой в знак согласия.

– Которые только помогают уточнить вопрос, – продолжаю я. – Это значит, что когда мы признаем что-то, как здравый смысл, мы уже имеем интуитивное понимание всего процесса. Зачем же тогда нам нужен внешний раздражитель, чтобы помочь понять то, что мы и так уже знаем интуитивно?

– Это был мой вопрос!

– Да, дорогая, я знаю. Может быть, эти интуитивные заключения скрыты под слоем чего-то еще, что не является здравым смыслом.

– Что бы это могло быть?

– Скорее всего, обычные стереотипы[19].

– Похоже на правду.

– Должен согласиться, – говорю я после некоторого молчания, – что способ наводящих вопросов Ионы, его Сократовский метод очень эффективный способ отшелушивания слоев этих стереотипов (и очень толстых слоев), которые появляются в ходе ограниченной практики. Я пытался объяснить свои ответы, которые так же нуждаются в них, как и я – тщетно. В самом деле, если бы Натан Фрост не обратил внимания на улучшение наших финансовых показателей, моя позиция могла бы привести к очень нежелательным результатам.

– Ты знаешь, – продолжаю я, – это просто потрясающе, насколько глубоко въелись наши обычные представления в то, что мы говорим и делаем, что никто и не задумывается над тем, чтобы обдумать для себя их предпосылки. «Не давать ответов, а только задавать вопросы,» – вот в чем мне нужно попрактиковаться.

Джулия не поддержала мой энтузиазм.

– Что-то не так?

– Ничего.

– Не давать ответы, определенно в этом что-то есть, – пытаюсь ее убедить. – Высказывание готовых ответов, когда кто-то слепо следует стереотипам очень неэффективно. В этом случае существует только две возможности или быть не понятым или быть понятым.

– Ты что-то не договорил?

– В первом случае, нет никакого вреда, люди просто собираются игнорировать тебя. Во втором случае может быть хуже. Люди могут понять тебя. И могут выдать свои замечания, чуть хуже, чем простое критиканство.

– Что же может быть хуже критиканства?

– Конструктивное критиканство, – я улыбаюсь, вспоминая замечания Хилтона Смита и Кравица. – У тебя есть доказательства, но они бьют ниже пояса. А люди никогда за это не прощают.

– Алекс тебе не нужно убеждать меня в том, что когда я хочу убедить кого-то, особенно моего мужа, то давать ответы не лучший способ. Но я не думаю, что задавать вопросы намного лучше.

Я подумал об этом. Она права. Когда бы я не задавал вопросы, они расценивались как поучения свысока или еще хуже, что я был настроен негативно.

– Похоже, что надо дважды подумать прежде, чем сражаться с ветряными мельницами стереотипов, – заключил я мрачно.

Джулия занялась вкусным творожным пудингом, который официант поставил между нами. Я присоединяюсь к ней.

Когда подают кофе, я получаю дополнительный заряд энергии, чтобы продолжить разговор.

– Джули, неужели все так плохо? Я не собирался навевать на тебя столько тоски.

– Ты смеешься? Это только ты работаешь как мул, да и дети пошли в тебя. Могу поспорить, что Ионе было тяжело с тобой.

– Нет, Джулия, – говорю я после некоторого обдумывания. – С Ионой как-то все по-другому. Ты знаешь, когда я спрашивал Иону, у меня было ощущение, что он готов задавать свои вопросы, но и может предугадывать мои. Похоже, что его Сократовский метод значит намного больше, чем простое задавание вопросов. Должен сказать, что его метод с импровизациями очень болезненный. Он похож на запускание заточенного бумеранга.

Наконец-то до меня дошло. Вот где ответ. Вот какой технике я должен научиться у Ионы: как убедить других людей, как отшелушить слои стереотипов, как преодолеть сопротивление изменениям.

Я рассказываю Джулии свой последний разговор с Ионой.

– Это очень интересно, – говорит она наконец. – Тебе определенно не помешает научиться управлять своей жизнью. Но дорогой, – засмеялась она, – будь осторожен. Помнишь, Сократа ведь заставили выпить яд.

– Я не собираюсь давать Ионе никакого яда. Ты знаешь, всякий раз, когда я говорил с Ионой о своих неприятностях на заводе, я чувствовал, его недовольство моими ответами. Это беспокоит меня и сейчас.

– Почему?

– Откуда у него столько времени учиться? Я не говорил с ним о теориях, я говорил о глубинном понимании за счет чего в действительности, вращаются все колеса на заводе. Насколько я знаю, он никогда не работал в промышленности. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий все свое время в башне из слоновой кости, может так много знать о всех деталях происходящих в цехах завода. Что-то нестыкуется.

– Алекс, в этом случае, мне кажется, что тебе нужно просить Иону научить тебя чему-то большему, чем Сократовским вопросам.

33

Лау моя первая и самая важная мишень. Если я не смогу убедить его присоединиться ко мне, я практически проиграл. Это будет не просто. Он собирается скоро на пенсию, и я знаю, насколько он вовлечен в свою среду. Я делаю глубокий вдох и вхожу в его кабинет.

– Привет Лау. Как дела?

– Хорошо, как у всех. Чем-то могу помочь?

Отличное начало, но что-то я не чувствую уверенности, чтобы сразу брать быка за рога.

– Мне просто было интересны твои прогнозы на следующие два месяца. Видишь ли ты какие-то проблемы для того, чтобы мы достигли пятнадцати процентной прибыли? Нет, это конечно не самоцель, но я не хочу давать и малейшего повода Хилтону Смиту, для его посвистывания, скажу тебе честно.

– Ты можешь спать спокойно. По моим расчетам, мы легко преодолеем планку двадцати процентов в следующие два месяца.

– Что! – я не могу поверить своим ушам. – Лау, что с тобой случилось? С каких пор у тебя оптимизм как у служащего отдела маркетинга?

– Алекс, со мной много чего произошло в последнее время, и доверие маркетинга не единственное изменение. Мои прогнозы основываются на учете только работающих заказов.

– Как тебе удалось выпустить своего кролика из клетки?

– Садись, мне нужно некоторое время, чтобы все объяснить. У меня есть кое-что важное для тебя.

Становится понятным, что мне предстоит выслушать еще один бухгалтерский трюк.

– Отлично, давай послушаем.

Я усаживаюсь поудобнее, пока Лау шелестит бумагами. После двух минут у меня кончается терпение.

– Ну же, Лау?

– Алекс, мы все обвиняли неправильные способ расчетов, по которому вычисляется себестоимость продукции в том, что именно поэтому наша прибыль составляет 12,8% вместо 70%, которые мы ожидали. Я помню, как ты был взбешен этим, но я обнаружил, что даже существует даже большее расхождение бухгалтерского учета с действительностью. Это спрятано в способе учета связанного капитала. Мне трудно это объяснить на словах, давай я попробую с помощью балансового отчета.

Он опять замолчал. В этот раз я терпеливо жду.

– Может я начну с вопроса, – говорит он. – Ты согласен, что связанный капитал это обязательства?

– Конечно, все это знают. И даже если бы мы не знали этого, то последние месяцы показали что связанный капитал, это наши обязательства. Пока мы не получили деньги за продукцию мы не можем считать, что сможем ее продать, какому-то другому покупателю.

– Хорошо, – говорит он, смотря на бумаги. – Связанный капитал, это обязательства, но под какой статьей баланса он учитывается?

– Боже мой, Лау! – вскакиваю я с места. – Я знаю, что финансовые показатели врут, но чтобы настолько, чтобы они указывать обязательства в активах… А как это отражается на финансовых показателях.

– Больше, чем ты думаешь. Я проверил и перепроверил цифры. Знаешь, что наши методы оценки связанного капитала включают не только стоимость используемых материалов, но и добавленную стоимость.

– Ты знаешь, что мы делали последние месяцы, – продолжает он. – Донован занимался только тем, что связано с заказами. Стаси обеспечивала их материалами. Мы освободили порядка пятидесяти процентов связанного капитала в незаверенной продукции и двадцати пяти в готовой продукции. Мы сохранили много наличности, и денежный поток показывает это довольно ясно. Но в наших отчетах активы представленные связанным капиталом – уменьшились. И это снижение лишь частично компенсируется денежными средствами, которые нам теперь не надо платить. Поэтому в тот период, когда мы снизили связанный капитал, вся добавленная стоимость отразилась в отчетах как чистые убытки.

Я тяжело вздыхаю.

– Лау, ты говоришь, что мы наказаны за то, что делали все правильно? Это уменьшение связанного капитала было интерпретировано как убытки?

– Да.

– А скажи мне, как это отразилось в конкретных цифрах?

– Наша настоящая чистая прибыль была более двадцати процентов, за каждый из последних трех месяцев.

Я уставился на него. Я не могу поверить своим глазам.

– Но посмотри на это с хорошей стороны, – говорит он глуповато, – сейчас, когда связанный капитал стабилизировался на новой отметке, это больше не будет нас беспокоить.

– Спасибо большое, – сказал я саркастично и направился к двери.

Когда я дошел до двери, то обернулся и спросил.

– А когда ты это обнаружил?

– Неделю назад.

– Так почему же ты мне ничего не сказал! Я мог бы использовать эти факты как доказательства в своем отчете.

– Нет, Алекс ты не мог их использовать вообще. Это только бы усложнило понимание всей истории. Ты же знаешь, что все используют оценку именно по этой схеме, это даже требуется по правилам бухучета. У тебя бы не было ни одного шанса. Но я говорил об этом с Натаном Фростом. Он понимает это прекрасно.

– Так вот что произошло, хитрая лиса! Теперь я понимаю, почему Натан был на моей стороне, – говорю я, садясь обратно.

Когда мы закончили ворчать друг на друга, Лау сказал тихо.

– Алекс, это еще не все.

– Еще какая-то бомба.

— Может и так, но это уже личного характера. Натан сказал мне, что он собирается на повышение вместе с Биллом Пичем. Я знаю, что тебе понадобится хороший контролер в объединение, кто-то, кто знает различные тонкости на уровне объединения. Мне всего один год до пенсии и все что я знаю уже такое устаревшее, поэтому…

Это случилось, говорю я себе. Мне нужно остановить его, пока он не убедил себя, что не хочет работать со мной. Если он скажет это, мне будет трудно переубедить его.

– Лау, подожди, – перебиваю я его. – Посмотри на ту работу, которую мы проделали за последние месяцы. Не думаешь же ты…

– Это именно то, о чем я хочу сказать, – теперь уже он перебивает меня. – Посмотри с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал данные и формировал отчеты. Я считал себя беспристрастным и объективным обозревателем. Но последние месяцы показали мне, насколько я ошибался. Я не был объективным наблюдателем. Я просто следовал слепо нескольким надуманным процедурам безо всякого понимания далеко идущих последствий.

– Я много думал последнее время, – продолжает он. – Нам нужны финансовые показатели, для принятия решений, но ни в коем случае не ради самих показателей. Они нужны нам по двум причинам. Первая: контролировать насколько успешно компания делает деньги. Вторая, может быть еще более важная – показатели должны организовывать процессы, проходящие в организации, как части единого целого организма. И мне становится понятно, что ни одна из этих целей мною не достигнута. Например, вот то о чем мы только что говорили. Мы знаем очень хорошо, что завод зарабатывает деньги как никогда раньше. Но применяемые показатели дурачат нас. Мы подписываем отчеты по эффективности, по издержкам производства, и оба знаем, как далеко они заводят рабочих и руководство от правильных действий, и насколько губительны для компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лау говорил так долго. Я согласен со всем, что он только, что сказал, но я совершенно не понимаю, к чему он ведет.

– Алекс, я не могу останавливаться сейчас. Я не могу увольняться. Дай мне карт-бланш, возьми меня с собой в объединение. Я хочу иметь возможность разработать новую систему показателей. Такую, чтобы мы могли делать то, что нам необходимо. Такую, чтобы контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю насколько я буду успешен, но по крайней мере дай мне шанс.

Что я могу сказать? Я встаю и протягиваю ему руку, но совершенно растерян.

– Договорились.

Вернувшись в свой кабинет я прошу Фрэн позвать Боба Донована. С Лау с одной стороны и Лау с другой, я смогу сконцентрироваться на двух областях, которые я почти не знаю: на маркетинге и разработке новых продуктов.

Что я собираюсь делать с маркетингом? Единственный, кого я знаю в этом департаменте – Джонни Джонс. Ничего удивительного, если Билл заберет его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

– Привет, Эл, я сижу с Ральфом и Стаси, мы совещаемся, присоединишься?

– Сколько это займет времени?

– И не говори. Наверно до конца дня.

– Тогда, я – пас. Но, Боб, нам надо поговорить. Ты можешь зайти ко мне не надолго?

– Конечно, нет проблем.

Через некоторое время он входит ко мне.

– Что случилось, босс?

Я решаю перейти сразу к существу.

– Как ты смотришь на то, чтобы быть ответственным за производство в объединении?

Единственное, что он в состоянии произнести это долгое: «Вау!». Он усаживает свою большую тушу на стул, смотрит на меня и не говорит ни слова.

– Ну, Боб, удивлен?

– Еще бы!

Я встаю, чтобы налить нам обоим кофе, а он начинает говорить у меня за спиной.

– Алекс, я не хочу эту работу. Не сейчас. Ты знаешь, месяц назад я мог бы схватиться за эту работу обеими руками. Это больше того, что я ожидал.

Ошарашенный, я оборачиваюсь с чашками в двух руках.

– Что случилось, Боб? Боишься?

– Ты же знаешь, что это не про меня.

– А что же случилось за последний месяц, что поменяло твои взгляды?

– Бернсайд.

– Ты имеешь ввиду, что он сделал тебе более выгодное предложение?

Он заполнил комнату своим раскатистым смехом.

– Нет, Алекс, ничего подобного. Я изменил свои взгляды, когда мы выполняли его срочный заказ. Я узнал так много, о том, как действовать в таких случаях, что хотел бы продолжить исследования и работать над этим дальше.

Кругом одни сюрпризы. А я думал, что знаю этих людей. Я думал, что будет невозможно убедить Лау, а он буквально выпросил у меня новую работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это уже начинает надоедать.

– Ты бы лучше пояснил, – даю я ему чашку.

Стул Боба скрипит в знак протеста его непоседливости. Если бы я оставался здесь немного дольше, то купил бы ему более мощный стул в знак благодарности.

– Разве ты не заметил, насколько уникальный был случай с заказом Бернсайда?

– Конечно, заметил. Я никогда не слышал, чтобы президент компании приезжал благодарить рабочих своих поставщиков.

– Да, да, это тоже. Но посмотри на всю цепочку событий. Джонни спросил нас о невыполнимом желании клиента. Он не верил, что это возможно, как и сам клиент. И на самом деле это было невозможно. Но посмотрев на это более внимательно, мы взяли в расчет ограничение узкого звена, скорость поставки и пришли к решению, которое очень необычное. Мы не сказали однозначно ни да, ни нет и не задержали ни один принятый заказ, как сделали бы это раньше. Мы пересчитали все свои возможности и предложили то, что возможно, но именно это удовлетворило клиента даже больше, чем обычный заказ.

– Да, – говорю я. – Это была прекрасная работа. Особенно учитывая то, что произошло потом. Но это было невероятное стечение обстоятельств.

– Это было невероятно потому, что мы никогда не проявляли инициативу, но может быть, когда-нибудь это изменится. Не веришь? Мы же на самом деле инженеры-продавцы. Мы, на заводе и в промышленности – продавцы с дипломами инженеров.

Я думаю об этом. Он прав. Теперь я начинаю понимать, к чему он ведет.

Боб, вероятно, неправильно истолковывает мое молчание.

– Ты думаешь, что это неважно? Ты может и смотрел всегда на производство и продажи как на единое целое, но посмотри на меня. Все это время меня волновало только то, что происходит в цехах завода, думая, что моя обязанность тушить пожары и организовывать авралы. Я смотрел на отдел продаж как на ядовитую змею, которая дает нереальные обещания клиентам, а мы их должны выполнять. Для меня это событие очень показательно.

– Знаешь, мы даем реальные сроки отгрузки по каждому продукту. Хотя это еще не готовая продукция на складе, цифры не сильно отличаются от действительности. Может нам следует попробовать идти по другому пути. Может быть стандартные сроки поставки должны пересчитываться каждый раз, в соответствии с текущей загрузкой узкого звена. И может нам не следует рассчитывать сроки для отгрузки несколькими партиями, а не одной.

– Алекс, я хочу это изучить. На самом деле, это то, чем я Ральф и Стаси сейчас занимаются. Мы ждем тебя, ты присоединишься к нам? Это очень интересно.

Конечно, это должно быть так, но я не могу позволить себе погрузиться в это прямо сейчас. Мне нужно продолжить приготовления к новой работе.

– Скажи мне еще раз, что ты собираешься делать?

– Я собираюсь сделать производство основной движущей силой в осуществлении успешных продаж. Продажи, которые подходят и нуждам клиента и возможностям производства, как перчатка к руке. Прямо, как мы это сделали в случае с Бернсайдом. Но ты же понимаешь, что для этого мне надо быть здесь, на заводе. До тех пор, пока мы не поймем все, пока не разработаем новые процедуры, нам нужно быть полностью вовлеченными во все детали.

– Значит все, что ты хочешь сделать, это найти эти процедуры. Я понял. Это интересно. Но Боб, это не похоже на тебя. С каких это пор ты стал интересоваться такими вещами?

– С тех пор, как ты пришел и заставил нас перетрясти все наши представления, – говорит Боб, – которые мы применяли, будучи простыми исполнителями. Ты думаешь, кому-то надо более сильное доказательство, чем то, что произошло за последние месяцы? Мы здесь сидели и просиживали штаны и медленно, но верно шли ко дну. И вот мы собрались и перепроверили все наши основные принципы. И смотри, сколько священных коров мы зарезали! Загрузка рабочего – опс, в окошко. Оптимальные размеры транспортных партий – ту да же. Выполнение работы только потому, что у нас есть оборудование и люди – и с этим попрощались. И я могу продолжать. Но посмотри результат. Если бы я не сделал этого сам, то ни когда бы в жизни не поверил.

– Да, Алекс, мне надо остаться здесь и продолжить то, что мы начали, – продолжает Боб. – Ты вынудил нас отказаться практически от всех правил в производстве. И помог увидеть, что производство имеет смысл, только если удовлетворяет требованиям продаж. Я хочу изменить роль производства, которую оно играет в деле продаж.

– Очень приятно слышать. Но Боб, когда ты раскопаешь эти процедуры, – а про себя добавляю «если», – Ты будешь рассматривать место ответственного за производство в объединении?

– Конечно, да, босс. Я научу их паре-тройке трюков.

– Давай за это выпьем, – и мы чокаемся кофе.

– А кто тогда займет твое место? – спрашиваю я. – Честно говоря, я не удивлюсь твоей кандидатуре.

– К сожалению, ты прав. Лучшей будет Стаси, но я не думаю, что она согласится.

– Почему бы ее не спросить. Знаешь что? Давай пойдем и обсудим эту идею с Ральфом и Стаси.

– Значит, ты нашел его, – говорит Стаси Бобу, когда заходит в кабинет вместе с Ральфом.

– Да, Стаси, – отвечаю я, – И это выглядит наверно именно так, но кроме этого существует еще одна идея, которую я хотел бы обсудить прежде. Мы все согласимся, что Боб займет место управляющего заводом. А кто займет место главного инженера?

– Поздравляем, Боб, – они оба пожали ему руку. – Этого и следовало ожидать.

Поскольку Стаси не ответила, я продолжаю.

– Подумайте об этом, ты не ответила. Мы знаем, что ты любишь свою работу, и что тебя не привлекают все проблемы связанные с персоналом на месте менеджера по производству. Но мы оба думаем, что ты сделаешь эту работу лучше всех.

– Именно так, – добавляет от себя Боб.

Она спокойно смотрит на меня и говорит.

– Последнюю ночь я лежала на кровати и молилась, чтобы мне предложили эту работу.

– Продано! – закричал Боб.

– Вот ты ее получила, – говорю я Стаси, – можешь сказать нам, почему тебе так сильно хотелось этого?

– Похоже, что быть менеджером по снабжению, – прогремел Боб, – становится слишком скучным. Никаких тебе экспедирований заказов, никаких срочных поставок… Я не знал, что ты любишь такие развлечения.

– Нет, не любила и не люблю. Поэтому мне и нравится наш новый метод, запуска материалов в производство по высвобождению узкого звена. Но вы знаете мои страхи. Я боюсь, что посыплются новые узкие места.

– То, что мне и моим людям надо будет сделать, это проверять каждый день очередь на финальной сборке и перед узким звеном, которые мы теперь называем «буферами», – продолжает Стаси. – Мы проверяем только для того, чтобы быть уверенными, что все выполняется по плану, и нет никаких «дыр». Мы думаем, что если новое узкое звено появится, то это немедленно будет видно как «дыра» в одном из буферов. Понадобится некоторое время, чтобы усовершенствовать эту технику, но пока она работает безотказно. И знаете, если появится дыра в каком-то из буферов – не говорю о работе, которая должна быть сделана именно в этот день, но о работе, которая должна делаться через два-три дня вниз по технологической цепочке – мы идем и проверяем, какой из рабочих центров простаивает. И тогда…

– И тогда экспедирование, – вставляет Боб.

– Ничего подобного. Мы не прерываем перенастройку оборудования и не меняем цвета маркеров. Просто мы указываем мастеру этого рабочего центра, что ему нужно делать в первую очередь.

– Это очень интересно, – говорю я.

– Да, и самое интересное, что мы посещаем примерно одни и те же шесть-семь рабочих центров, каждый раз. Они не узкие звенья, но последовательность, в которой выполняются эти работы, очень важна. Мы называем их ресурсы ограничивающие пропускную способность. Или кратко РОПС, – говорит Стаси.

– Да, Я знаю об этом. Эти мастера полностью зависимы от твоих рабочих, которые устанавливают приоритеты их работы, – говорит Боб, – Но, Стаси, ты так и не ответила.

– Я подхожу к этому. В последнее время эти дыры становятся все более и более опасными. Временами на финальной сборке приходится сильно менять последовательность работ над заказами, которая запланирована. И становится очевидным, что мастерам РОПС становится все труднее укладываться в сроки. Ральф мне говорил, что эти рабочие центры имеют достаточный запас мощности. И может быть в среднем он прав, но я боюсь, что дополнительное увеличение продаж вызовет полный хаос.

Вот где бомба, тикающая прямо перед носом. А я даже не задумывался об этом. Я так сильно надавил на службу маркетинга, чтобы получить новые заказы. То, что говорит Стаси, может разрушить весь завод. Мне еще надо переварить то, что она сказала.

– Разве вы не понимаете, что слишком сконцентрировали свои усилия на улучшениях? Мы пытаемся улучшить пропускную способность узких звеньев, когда мы должны позаботиться так же и о РОПС. Или в противном случае у нас появятся мигрирующие узкие звенья. Смотрите, у службы снабжения нет возможности что-то изменить. Если наши узкие звенья будут мигрировать, то хаос неизбежен, нам придется экспедировать каждый заказ.

– Ну и что ты предлагаешь? – спрашиваю я.

– Это компетенция производственников. Наши технологии управления буферами должны использоваться не только для отслеживания недостающих деталей и рабочих центров, которые их производят, но и для фокусирования наших усилий по улучшению всего завода. Мы должны гарантировать, что улучшение РОПС будет достаточно для того, чтобы предотвратить миграцию узкого звена, – говорит Стаси.

– Алекс, Боб, – продолжает она, – поэтому я так хочу заняться этой работой. Я хочу доказать, что работа отдела снабжения останется такой же скучной. Я хочу продемонстрировать, какие отдельные улучшения оптимальны. И я хочу показать всю производительность нашей системы, которую мы можем выжать из имеющихся ресурсов.

– Как на счет тебя, Ральф? Теперь твоя очередь удивить меня.

– Что ты имеешь ввиду?

– Похоже, у каждого есть свой план Барбаросса. Какого туза ты прячешь в своем рукаве?

– Никаких тузов, только желания, – улыбается он.

Мы смотрим на него с ожиданием.

– Я начал любить свою работу. Я чувствую себя частью команды.

Мы все кивнули в знак согласия.

– Я уже больше не придаток к компьютеру, который пытается играться с неточными и несвоевременными данными. Я действительно нужен людям. И я чувствую себя востребованным. И знаете что? Я думаю, что изменения, по крайней мере для меня очень существенны. То, что я храню в своих файлах только данные. А то, что вам нужно – это информация. Я всегда думал, что информация это те участки данных, которые необходимы для принятия решения, а для этого позвольте мне признаться, мои данные были непригодны. Помните те дни, когда мы искали узкое звено? – он посмотрел на каждого из нас. -Мне понадобилось четыре дня, чтобы понять, что я просто не могу найти ответа. И тогда я начал понимать, что информация это что-то другое. Информация, это ответ на уже поставленный вопрос. Чем больше я могу приблизиться к этому, тем больше я становлюсь частью команды.

Модель узких звеньев помогла мне продвинуться в этом направлении. Посмотрите, сегодня весь завод подчиняется тому расписанию, которое рассчитывает компьютер.

Вы спрашиваете, чего я хочу? Я хочу разработать систему, которая поможет Бобу делать то, что он хочет. Которая поможет сократить то время, необходимое для расчета времени и ресурсов продавцу-инженеру, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стаси управлять буферами и локальными улучшениями. Которая поможет Лау измерять в соответствии с целью фирмы. Видите, как и у всех, у меня есть свои мечты.

34

Уже слишком поздно, дети давно спят. Я и Джулия сидим на кухне и держим в руках теплые чашки с чаем. Я рассказываю ей, что случилось сегодня на заводе. Она слушает очень заинтересованно, и действительно находит это захватывающим.

Я обожаю это. Пересмотр событий дня вместе с Джулией помогает мне переварить то, что произошло.

– Ну и что ты скажешь? – спрашиваю я ее.

– Я начинаю понимать, что имел ввиду Иона, когда предупреждал тебя, об увеличении зависимости, – отвечает она.

Я задумываюсь и не могу понять, в чем связь.

– Ты о чем?

– Может быть я не права, но создается такое впечатление, что ты не очень уверен, что Лау справится с созданием новой системы показателей.

– Ты права, – улыбаюсь я.

– Эта система так важна для тебя?

– Ты смеешься? Я не знаю, какая вещь может быть более важная, чем эта.

– Значит, если бы не было бы отказа Ионы давать тебе наводящие вопросы, то ты бы висел сейчас на телефоне и выпрашивал подсказки у него?

– Очень вероятно, – согласился я.

– А что на счет идеи Боба? – продолжает она. – Ты думаешь, что это тоже очень важно?

– Если он сможет это сделать, то совершит революцию в продажах. Это даст нам солидный кусок рынка. И наша проблема с получением новых заказов будет решена.

– А как сильно ты уверен в том, что он сможет это сделать?

– Не сильно. Я боюсь. А, я понял, к чему ты клонишь. Да мне потребуется задавать вопросы Ионе снова и снова. И то же касается идей Ральфа и Стаси.

– А сколько еще вывалится новых вопросов, когда ты начнешь управлять объединением?

– Ты права Джули. И Иона тоже прав. Когда каждый из них высказал свои идеи в такой осязаемой форме, я удивился, а чего же я сам хочу? Единственная вещь, которая мне приходила в голову – я хочу научиться управлять. Но, где на Земле я смогу найти ответ на вопрос Ионы: «Какая технология необходима для того, чтобы управлять?» Я не знаю Джулия. Что ты думаешь надо сделать, чтобы узнать это?

– Все люди на заводе в долгу перед тобой, – говорит она поглаживая меня по волосам. – Они гордятся тобой, и правильно делают. Ты создал классную команду. Но эта команда собирается распасться через два месяца. Почему бы тебе не потратить оставшееся время с ними и не поискать ответ на свой вопрос. У них должно быть достаточно времени, после того, как ты разрешил многие их проблемы. В конце концов, это и им выгодно потому, что им самим будет намного легче достичь того, что хотят, если вы будете иметь технологию управления.

Я молча смотрю на нее. Она мой настоящий и лучший советчик.

Итак, я сделал то, что посоветовала моя жена. Я собрал их всех вместе и объяснил, что для того, чтобы каждый и них мог сконцентрироваться на собственных наполеоновских планах, объединение должно работать как часы. А чтобы объединение работало как часы, управляющий объединением должен знать, что он делает. А поскольку я только смутно представляю себе, как управлять объединением, то лучше будет, если они напрягут свои мозги и помогут мне. Таким образом, мы собираемся пожертвовать остатком сегодняшнего дня, если конечно не случится ничего непредвиденного, чтобы помочь мне разобраться, как должно работать объединение.

Я решаю начать встречу с самых наивных вопросов. Вначале они могут подумать, что я потерял всю уверенность в себе, но я должен показать им всю масштабность проблемы, с которой я столкнулся. В худшем случае я смогу закончить это несколькими фрагментарными, и весомыми предложениями.

– Какую первую вещь я должен сделать, когда приму свой новый пост? – спрашиваю я.

Они смотрят друг на друга и наконец Боб говорит.

– Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.

После некоторых смешков, Лау говорит, что я должен в первую очередь встретиться со своим персоналом.

– Ты знаешь о них, но никогда не встречался с ними лицом к лицу.

– Какая цель этих встреч? – спрашиваю я в нетерпении.

Если бы такой вопрос был задан в других обстоятельствах, они могли бы подумать, что совершенно не разбираюсь в трудах по менеджменту. И тех книжных играх, в которые там многие играют.

– В первую очередь ты должен выяснить все основные факты, – отвечает Лау.

– Знаешь, – добавляет Боб, – ну типа, где там туалет, где вход и выход.

– Я думаю, что встреча с людьми очень важна, – прерывает Стаси весельчаков. – Цифры и показатели отражают только малую часть общей картины. Тебе нужно выяснить, что люди думают о том, что происходит. Какие они видят проблемы? Какие у нас взаимоотношения с клиентами?

– Кто на кого имеет зуб, – пошутил Боб и затем продолжил более серьезным тоном. – И тебе понадобится узнать, в чем состоят местные обычаи.

– А затем?

– А затем, – продолжает Боб, – Я бы наверно прошелся по различным производственным площадям, посетил некоторых больших клиентов, и может быть некоторых поставщиков. Тебе нужно составить полную картину.

– А потом? – сохраняя невозмутимость, говорю я.

Наконец-то мне удалось зацепить их, раз и Боб и Стаси ответили в немного раздраженно в один голос.

– А тогда и посмотришь, что с этим делать!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах. Ладно мудрецы, пришло время открыть свои карты. И спокойным голосом я говорю.

– Да, то что вы предлагаете, это обычные действия, которые применяют, когда кому-то говорят «сходи и наведи порядок». Давайте я вам изображу то, что вы говорите, но только более схематично.

Я беру красный маркер и поворачиваюсь к белой доске.

– Первый шаг, как правильно заметили – это поиск фактов. Я провожу совещание, и что я нахожу? О! Вот у нас факт «А», – и рисую его красным кружочком. –  А есть еще другие три маленьких кружочка. И еще один тоненький и еще два частично совпадающие. Теперь давайте поговорим с другим менеджером, это будет очень полезно. Вот видите этот кружочек – его жалоба, но он может быть не таким большим, как вам это может показаться с его слов. А здесь в левом нижнем углу два еще больше. Здесь еще один, и здесь и здесь. Мы делаем правильные шаги, картина начинает проясняться.

И они видят, как белая доска начинает заполняться каракулями. Это похоже на одну из картин, которые мои дети приносили из садика.

Я не думаю, что у них есть что сказать, но, похоже, они совсем растерялись. Поэтому я решаю продолжить еще чуть более тупым способом.

– И вот приходит время поговорить с еще одним менеджером, нам нужно узнать местные обычаи. Здесь уже появляются несколько зеленых кружочков и даже звездочек. Здесь еще какая-то фигура непонятной конфигурации – ничего страшного, потом разберемся. Сейчас, давайте сходим в заводские цеха, посетим несколько клиентов и даже некоторых поставщиков. Мы смогли обнаружить так много интересных фактов, – пока я говорил, доска заполнилась разного рода фигурами.

– Теперь, мы имеем полную картину, мы можем начать что-то с этим делать, – наконец заключаю я и кладу маркер, – Так?

Доска выглядит, как цветной кошмар. Я делаю глубокий вдох и беру телефон, чтобы заказать всем кофе.

Все молчат, даже Боб.

– Давайте посмотрим на это немного отстраненно, – говорю я после паузы. – Предположим, что мы комитет, который был создан для выполнения неблагодарной работы по выяснению «что же происходит?». Как в этом случае мы будем действовать.

Они все улыбаются. Оказывается, что, притворившись комитетом, мы чувствуем себя намного лучше.

– В стаде всегда безопаснее, – думаю я про себя, а обвинения не приведут ни к чему хорошему.

– Ральф, ты согласен быть добровольцем, чтобы объяснить действия комитета?

– Скорее всего, они начнут с того же самого – поиска фактов. И как только что было продемонстрировано, они закончат с такой же прорвой фактов. Но, Алекс, есть ли какой-то другой способ начать? Как ты сможешь сделать что-то не имея на руках данных? – Ральф никак не может отказаться от наследия своей профессии. Для него знание того, что происходит заключается в том, чтобы иметь данные тщательно рассортированные по его компьютерным файлам.

Боб указывает на белую доску и кудахчет.

– Ты называешь этот хлам знанием того, что происходит? Алекс, ты что! Мы все знаем, что весь этот бред с поиском фактов будет продолжаться до тех пор, пока у нашего комитета не иссякнут идеи какие факты еще можно насобирать.

– Или пока не иссякнет время, – добавляет Стаси с горькой усмешкой.

-Да, конечно, – соглашается Боб, поворачиваясь ко всем, – Что ты думаешь, мы будем делать после этого? Мы знаем, что комитет не сможет принять всю эту мешанину фактов.

Все они нервно посмеиваются. Я наконец-то удовлетворен. Они начинают осознавать, с какой проблемой я столкнулся.

– Что же им делать с этими фактами, – задумывается Стаси, – Наверно нужно организовать эту груду фактов в каком-то порядке.

– Очень здраво, – соглашается Лау, – Раньше или позже один из членов комитета предложит способ организовать их по размеру и относительной важности.

– Я так не думаю, – говорит Боб, – Определить их относительную важность, это задачка не легче ответа на вопрос «что происходит?». Они наверно предложат упорядочить по их очертаниям, – Лау, похоже, не согласен и Боб продолжает, – Они могут сгруппировать кружочки, звезды и прямоугольники.

– Что они будут делать с этими случайными группировками? – спрашивает Ральф.

– Ну, наверно они выделят в отдельный класс остальное.

– Да, конечно, – соглашается Ральф, – основная причина перепрограммирования – исключения, которые появляются на каждом шагу.

– Нет, у меня есть лучшая идея, – говорит Лау, – Они могут отсортировать их по цвету и а каждый цвет еще по контуру, а уже в каждом подклассе организовать их по размеру. Тогда все будут счастливы, – подытожил Лау.

– Это потрясающая идея, – берет слово Ральф, – Теперь мы можем представить наши изыскания в виде таблиц и диаграмм. Это будет очень впечатляющий отчет. С моим новым графическим пакетом как минимум 200 страниц обеспечено.

– Да, впечатляющий детальный отчет, – говорю я саркастично. Мы все сидим и впитываем лучший урок, который я когда-либо давал всем нам.

– Ты знаешь, – говорю я после некоторой паузы, – Эти раздутые отчеты еще хуже, чем терять время, производя ненужную продукцию. Это чрезмерное внимание рассмотрению «правильного пути пересортировки данных» сейчас проявляет себя с самой худшей стороны.

– Ты о чем?

– Я говорю о том, что это кусание себя за хвост, к которому мы так привыкли. Организация компании по группе продуктов, а потом переорганизация по функциональным обязанностям, и так без конца! Решаем, что компания тратит слишком много денег на дублирование полномочий – занимаемся централизацией управления. Через 10 лет, хотим стимулировать предприимчивость и носимся уже с децентрализацией. Почти каждая крупная компания каждые пять лет болеет этой болезнью.

– Да, – говорит Боб, – Как президент компании, когда ты не знаешь что делать, то просто тасуешь колоду – занимаешься реорганизацией, – и насмешливо добавляет, – Так сделай же это! Реорганизация решит все проблемы!

Мы пялимся друг на друга. Если бы это было не так печально, то может быть и засмеялись бы.

– Боб, – говорю я наконец. – Это все смешно, но какую бы идею я не принялся осуществлять, придется заниматься реорганизацией.

– О, нет, – застонали они все.

– Ну ладно, – и я повернулся спиной к исписанной доске, которая уже не была белой. – Что мы будем делать с этим обилием кружочков и звездочек, если не организовывать их в другом порядке? Иметь дело с этим скопищем данных – ни к чему не приведет. Упорядочивание данных по какому-то принципу, может быть первым этапом. Может быть есть способ, как организовать работу без написания томов отчетов и перестройки компании? Но первый шаг, скорее всего будет внесение какого-то порядка в этот хаос.

Когда я продолжаю смотреть на доску, у меня начинают появляться новые вопросы.

– Сколькими способами мы можем сгруппировать собранные факты?

– Конечно, можем по цвету, – отвечает Лау.

– Или по размеру, – добавляет Стаси.

– Или по форме, – говорит Боб.

– Конечно, мы можем еще разбить доску на квадраты и сгруппировать их согласно координатам. Я могу придумать еще множество способов на основе относительного расположения на доске.

– У меня идея, – иронизирует Боб. – Лучше использовать технологию «Дартс». Кинуть дартс и сгруппировать все фигуры, которые он проткнет. Все эти методы не лучше. По крайней мере, мой метод приносит хоть немного удовольствия.

– Отлично, ребята, – говорю я твердо, – Боб только что показал, чем мы тут занимались. Мы столкнулись с тем, что не имеем ни малейшего представления, чем мы занимаемся. Если бы нам нужно было только найти какой-нибудь способ группировки из бесконечного количества возможных, то все усилия можно было бы бросить на сбор данных. Что мы можем с этого получить, кроме того, что удивим людей томами отчетов? Или вынудим компанию заниматься како-то реорганизацией. Этот путь со сбором данных в первую очередь – дорога в никуда. Ну же! Нам нужен другой подход, чтобы решить эту задачку. Есть какие-то предложения?

Когда никто не отвечает, я говорю.

– На сегодня хватит. Продолжим завтра, на том же месте в тот же час.

35

– Отлично, у кого-нибудь есть что-то хорошее, какие-то открытия? – я пытаюсь открыть нашу встречу как можно дружелюбнее. Это не совсем мое состояние, в котором я нахожусь потому, что я всю ночь ворочался в кровати, ища первую фразу, которую я так и не нашел.

– Я думаю, что у меня есть, – начинает Стаси, – это не совсем открытие…

– Погоди, – говорит Ральф.

Ральф перебивает. Это что-то новое.

Извиняющимся тоном он поясняет.

– Перед тем, как искать другие пути я хотел бы вернуться к тому, на чем мы закончили вчера. Можно?

– Конечно, – почти с облегчением говорит Стаси.

– Хорошо, – Ральф нервничает, видимо стесняется, – как вы знаете, или не знаете, я изучал химию в колледже. Я не знаю всего, но одна история засела в моей памяти. Этой ночью я смотрел мои старые конспекты и я думаю, что вам это тоже будет интересно. Это история про хорошо известного русского ученого Менделеева, она случилась 150 лет назад.

Заметив, что он захватил наше внимание, он стал более уверен. Ральф семейный и у него трое детей, поэтому он наверно привык рассказывать истории.

– Перед тем как оно началась, когда-то давно в древней Греции люди утверждали, что все многообразие материалов должно состоять из простых элементов.

Когда он погрузился в эту историю, его голос стал более мелодичным.

– Греки наивно заключили, что эти элементы: вода, воздух, земля и…

– Огонь, – помог Боб.

Какой талант пропадает. Он настоящий рассказчик. Подумал я про себя. Кто бы мог подумать?

– С тех пор, мы знаем, что люди доказали, что земля состоит из различных боле простых элементов. Воздух состоит из различных газов, и даже вода стоит из водорода и кислорода. Полностью это утверждение было развеяно, когда в восемнадцатом веке Лавуазье открыл, что огонь это не элемент, а процесс окисления.

– В течение многих лет путем титанической работы химиков, было найдено несколько простых элементов. И к середине девятнадцатого века их было найдено тридцать шесть. Ситуация очень напоминала нашу разрисованную доску. Много кружочков, прямоугольников и других фигур было разбросано без порядка.

– Многие пытались организовать эти элементы, но ни у кого не получалось. Поэтому многие химики бросили идею найти какой-то внутренний порядок и сконцентрировали свои усилия на поиске новых фактов, соединений элементов, и более совершенных материалов.

– Очень здорово, – замечает Боб, – мне нравятся практики.

– Да Боб, – Ральф улыбнулся ему, – но нашелся один профессор, который говорил, что его глаза смотрят только на листья, пока никто не увидит ствола.

– Хорошее выражение, – говорит Лау.

– И этот странный русский профессор, который, кстати, преподавал в Париже, решил сосредоточиться на порядке, в котором следуют эти элементы. Что вы скажете по этому поводу?

– Ну, форма без вопросов, – говорит Стаси и смотрит на Боба.

– Чем тебе не нравятся форма? – требует он

– Без вопросов, – повторяет Стаси, – Некоторые элементы газы, а некоторые жидкости.

– Да ты права, – и будучи Бобом, он не сдается, – а как на счет цвета, некоторые газы имеют цвет, например хлор, а другие прозрачные.

– Хорошая попытка, – говорит Ральф, игнорируя их попытку посмеяться над его историей. – К сожалению, некоторые элементы не имеют одного цвета, как, например, углерод. Он черный в состоянии графита, а в состоянии алмаза – прозрачный.

– Я предпочитаю алмазы, – шутит Стаси.

Мы все смеемся, и в ответ на жест Ральфа утихомириться, я пытаюсь угадать.

– Может нам поискать какие-то численные измерители. Тогда мы сможем отсортировать их без наличия субъективных предпочтений.

– Очень хорошо, – говорит Ральф. Наверно он спутал нас со своими детьми. – Что вы предложите в качестве такого показателя? – спрашивает он меня.

– У меня не было химии, – отвечаю я, – даже в качестве факультатива. Откуда я знаю? – но чтобы не обидеть Ральфа я продолжаю, – Может что-то особенное типа гравитации, электропроводимости, или еще что-то причудливое, например количество поглощенного или высвобожденного тепла при соединении с каким-то базовым элементом, например кислородом.

– Совсем не плохо. Менделеев применял почти тот же самый подход. Он выбрал количественный показатель, который был известен для всех элементов, и который не менялся при изменении температуры и переходе из одного твердого в жидкое состояние или в газообразное. Это было число, которое известно как относительная атомная масса. Она показывает во сколько раз вес атома конкретного элемента больше веса атома водорода, самого легкого из элементов. Этот номер обеспечил Менделееву уникальный идентификатор для каждого элемента.

– Вот еще! – не может сдержаться Боб, – Именно то, что я подозревал, теперь нам остается организовать их в порядке возрастания, как солдаты в строю. Но что полезного это дает? Какие практические выводы можно отсюда сделать? Я бы сказал, что похоже на детей, которые играют в солдатиков и притворяются, что это очень важная работа.

– Всему свое время, – отвечает Ральф, – Если бы Менделеев на этом остановился, то я бы согласился с твоим цинизмом. Но давай двинемся дальше. Он не просто выстроил элементы по порядку. Он заметил, что каждый седьмой солдат повторяет свойства своего предшественника только с усиленной интенсивностью. Таким образом, он организовал элементы в семь колонок.

– Таким образом, все элементы были упорядочены согласно их относительной атомной массы, и в каждой, из семи колонок, находились элементы со сходными химическими свойствами с увеличением интенсивности. Например в первой колонке первым стоит литий, который является самым легким металлом, и который, будучи помещенный в воду, нагревается. Под ним – натрий, который горит в воде. Еще ниже кальций, который реагирует с водой еще более бурно. Последний – цезий воспламеняется даже на открытом воздухе.

– Замечательно, но я подозреваю, что тут ничего больше детских игр. Какое практическое применение этого? – приземляет Боб.

– Было и практическое применение, – отвечает Ральф. – Ты знаешь, когда Менделеев открыл свою таблицу, не все элементы были найдены. В результате в таблице оказывались некоторые пустые места. Это привело к тому, что недостающие элементы стали «искать». Его таблица позволила предсказать их относительную атомную массу и другие свойства. Ты должен согласиться, что это большое достижение.

– Как это было принято другими учеными? – спрашиваю я с изумлением. – Изобретение новых элементов должно было воспринято в некоторым скептицизмом.

– Скептицизмом не то слово. Менделеев стал посмешищем для всего научного сообщества. Особенно, до тех пор, пока его таблица не была до конца сбалансирована. Водород относился не понятно, к какой группе в первом ряду элементов. А некоторые элементы не имели элементов в своей седьмой колонке. А другие напротив толпились по несколько элементов в одной ячейке.

– А что случилось в конце, – спрашивает Стаси нетерпеливо. – Его предсказания оправдались?

– Да, – говорит Ральф. – И с поразительной точностью. Прошло несколько лет, пока все элементы, предсказанные Менделеевым, были найдены. Последний из них был найден 60 лет спустя. Он предсказывал, что это будет черный метал. Так оно и оказалось. Он предсказывал, что его атомная масса будет 72 – оказалось 72.32. Его предсказанная относительная плотность 5.5, а оказалась 5.47.

– Бьюсь об заклад, что тогда уже над ним никто не смеялся.

– Конечно же нет. Отношение к нему с насмешек изменилось на почитание. И теперь на его таблицу ссылаются как на 10 заповедей.

– Меня это не впечатляет, – говорит мой упертый заместитель.

Я чувствую, что должен сделать замечание.

– Самый замечательный факт, что благодаря таблице Менделеева, людям не пришлось искать элементов, которых нет, – и поворачиваясь Бобу добавляю. – Ты же понимаешь, что классификация позволяет раз и навсегда определить, сколько элементов существует. Пометить какой-то новый элемент просто так не получится потому, что он расстроит весь порядок.

Ральф закашлял в смущении.

– Прости Алекс, но это не так. Только десять лет таблица считалась полностью завершенной. Несколько новых элементов было обнаружено. Это инертные газы. Выяснилось, что таблица должна состоять из восьми, а не семи групп.

– Ну, я же говорил, – вскрикивает Боб с голосом победителя. – Даже когда все работает, ничему нельзя доверять.

– Успокойся, Боб, ты должен признать, что история Ральфа очень многое проясняет. Я предлагаю посмотреть каждому и спросить себя, в чем отличие классификации Менделеева и нашим множеством попыток классифицировать разноцветные фигуры? И почему его классификация оказалась настолько применяемой, а наша просто тыком в небо.

– Это потому, что, – говорит Ральф, – наша была произвольной, а его…

– Что? Не произвольной? –  пытается закончить предложение Лау.

– Ладно, забудь, – соглашается Ральф, – я просто играю словами.

– Что каждый из нас понимает под произвольностью или не произвольностью? – повторил я вопрос.

Поскольку все молчат, я продолжаю.

– Что же мы ищем на самом деле? Мы ищем какой-нибудь способ, как организовать факты. Какой тип упорядочивания мы ищем? Мы ищем случайный порядок, который мы накладываем на существующие факты извне или мы собираемся открыть внутренний, уже существующий порядок?

– Ты совершенно прав, – воодушевляется Ральф. – Менделеев открыл именно сущствующий порядок. Он не изобретал основание, по которому он организован. Для этого ему пришлось бы подождать еще пятьдесят лет, пока не была открыта внутренняя структура атомов. И не смотря на это, он смог открыть этот внутренний порядок. Именно по этому его таблица так широко является таким мощным инструментом. Все остальные классификации только пытались навязать какой-то внешний случайно выбранный порядок. И пересортировать факты таким образом, чтобы их можно было рассматривать только с одной, видимой в данный момент, точки зрения.

– Ты знаешь, – продолжает он с энтузиазмом, – в своих попытках организовать разноцветные фигуры мы не пытались найти внутренний, присущий порядок. Просто потому, что в этой случайной последовательности невозможно было его найти. Поэтому все наши попытки были тоже случайными.

– Да, Ральф, – говорит холодно Лау. – Но это не означает, что в других случаях, этот внутренний порядок существует, например как при управлении объединением. Мы не можем сами себя обманывать. Мы можем повременить пока с потерей времени на поиск внешнего порядка. Давайте посмотрим, что мне и Алексу делать с теми фактами, которые вы предлагаете собирать. Делать выводы на основании того, что мы открыли на заводе – это будет еще одной игрой со словами и цифрами. Вопрос в том, что нам делать со всем этим сейчас. У кого-нибудь есть ответ?

Смотря на Ральфа погрузившегося в свое кресло, я говорю.

– Если мы не сможем открыть внутреннего порядка, что же тогда может нам помочь?

– Да, – говорит Лау, – но как мы можем в один присест открыть внутренний порядок?

– Как мы можем его открыть, если мы даже не спотыкнулись об него? – добавляет Боб.

– Может быть, чтобы ответит на этот вопрос нам надо задать еще один: что обеспечивает существование внутреннего порядка среди различного множества фактов? Смотря на элементы, с которыми имел дело Менделеев, все они кажутся различными. Одни металлы, другие – газы, третьи – жидкости. Одни желтые, другие – черные, и нет среди них двух одинаковых. Да конечно есть некоторые сходства, как в примере с разноцветными фигурами.

Они продолжают спорить, но я уже больше их не слушаю. Меня зацепил вопрос Лау: «Как мы сможем открыть внутренний порядок?» Он задал его как будто это риторический вопрос, на который не существует ответа. Но ученые ведь открывают этот внутренний порядок… а Иона ученый.

– Предполагаю, что это возможно, – встреваю я, – предположим, что технология открытия внутреннего порядка существует? Будет ли она мощным инструментом исследования?

– Без сомнения, – говорит Лау, – но что за причина такого оптимизма?

– Ну что у тебя было сегодня? – спрашиваю я Джулию, после того, как я рассказал о своих.

– Я была в библиотеке. Ты знаешь, что Сократ ничего не писал? Диалоги Сократа были на самом деле записаны его учеником, Платоном. В библиотеке очень приятная женщина, мне она очень понравилась. В общем, она мне порекомендовала некоторые диалоги и я начала их читать.

– Ты читала философию! – не могу я сдержать удивления. – Зачем, тебе было не скучно?

Она улыбается.

– Ты же говорил о Сократовском методе убеждения людей. Я бы не подошла к философии на пушечный выстрел, но научиться методу убеждения моего упрямого мужа и детей – ради этого можно попотеть.

– Значит, ты начала читать философию, – все еще пытаюсь переварить это.

– Ты говоришь, как будто это наказание господне, – смеется она, – Алекс, ты когда-нибудь читал диалоги Сократа?

– Нет.

– Они очень ничего. Они написаны как рассказы, читать очень интересно.

– И сколько ты уже прочитала?

– Я застряла на первом, «Протагор».

– Будет интересно послушать твое мнение завтра, – говорю я скептически. – Если оно будет позитивным, может я тоже почитаю.

– Да, прежде, чем рак на горе свистнет, – говорит она, прежде чем я что-то могу ответить она встает, –  надо сначала попасть в кровать.

Я зеваю и присоединяюсь к ней.

Комментарии закрыты.