Главная » Инструменты »

Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс – Цель: процесс непрерывного совершенствования – Глава 36 – 40

36

Мы собираемся начать чуть позже потому, что Стаси и Бобу нужно решить какие-то проблемы с одним из заказов. Я удивляюсь тому, что происходит, неужели мы дрейфуем к старым проблемам? Неужели опасение Стаси о РОПС материализовалось? Она опасалась любого увеличения продаж и конечно продажи медленно, но неуклонно растут. Я отгоняю эти мысли, это наверно обычное сопротивление, когда менеджер по снабжению делегирует свои полномочия подчиненным. Я решаю не вмешиваться, если будет что-то серьезное, то они мне скажут.

Да, это будет не просто. Мы все ориентированы на немедленные действия, а не на поиск базовых процедур, которые разрешат проблемы. Что бы там Боб не говорил о своих изменениях.

Итак, наконец, они занимают свои места, и я напоминаю им, какая тема нашей встречи. Если мы хотим те же самые изменения во всем объединении, что произошли на нашем заводе, то нам надо прояснить для себя, что же мы достигли по существу. Простое повторение тех же самых действий не сработает. Тут не только заводы отличаются друг от друга, как, например, мы сможем с локальной оптимизацией коэффициента использования в маркетинге, или уменьшать транспортные партии в разработке новых продуктов?

Стаси единственная, кто что-то предложил и ее идея очень простая. Раз Иона стимулировал нас с помощью вопросов: «Что является целью компании?», Стаси предложила начать с вопроса: « Какова наша цель не как индивидуалистов, а как менеджеров?»

Нам это не понравилось. Слишком теоретично. Боб даже зевнул от скуки. Лау ответил на мой немой вопрос и добровольцы начали свою игру.

– Это тривиально, – сказал Лау с улыбкой, – Раз цель компании – делать деньги, то наша работа состоит в том, чтобы стараться заработать их больше, чтобы достигать нашу цель?

– А ты можешь это сделать? – Если цель включает слово «больше» можем ли мы ее достигнуть?

– Я понял, о чем ты? – отвечает Лау, все еще улыбаясь, – Конечно мы не можем достигнуть цель, которая сформулирована как процесс. И ты права, Стаси это не одноразовое действие, мы должны постоянно двигаться к ней. Давайте я переформулирую свой ответ, – и он своим дикторским тоном делая ударения в каждом слове заключает. – Хорошей работой будет начать в нашем объединении процесс непрерывных улучшений.

Поворачиваясь ко мне, Стаси говорит.

– Ты спрашивал, как сформулировать тему? Я думаю, что начать надо с этого.

– Как? – Донован отражает эхо мысли, возникающей в каждом из нас.

– Я не знаю, – ответ Стаси. Когда она смотрит на выражение лица Боба, то добавляет защищаясь. – Я не претендую на открытие, это всего лишь идея.

– Спасибо, Стаси, – говорю я, поворачиваясь к доске, которую никто не побеспокоился вытереть. – Мы должны согласиться, что это немного другой угол зрения, нежели был раньше.

Мы в замешательстве. Вопрос Донована никто не снимал. Поэтому я пытаюсь выкроить некоторое время, чтобы вытереть ее и написать большими буквами: «Процесс непрерывных улучшений».

Это нам не сильно помогает. Мы сидим тихо и пялимся на доску.

– Какие-нибудь комментарии? – спрашиваю я наконец. И как ожидалось, только Бобу есть что сказать.

– Я уже устал от этих громких слов. Куда бы я ни пошел, я слышу одно и то же. Он становится возле доски, имитируя учителя начальной школы, с интонацией произносит: «Процесс…. постоянных… улучшений»

Садясь на место, он добавляет.

– Даже если бы я хотел бы забыть это, то не смог бы. Указания Хилтона Смита все были в таком же ключе. Кстати, Алекс его указания все еще приходят и чаще, чем раньше. Во имя экономии, хотя бы экономии расхода бумаги, ты не можешь их остановить?

– В свое время. Но давайте продолжим. Если ничего не родится в ходе нашей встречи, то все полезное, что я смогу сделать, как управляющий объединением, это остановить поток его указаний. Хватит, Боб. Прекращай ворчать.

Боба не надо долго уговаривать высказать свое настоящее мнение.

– Каждый завод нашей компании, уже запустил, по крайней мере четыре-пять проектов улучшения, которые кроме головной боли ничего не приносят. Если ты спросишь меня, то они существуют только за счет «ума» инициаторов. Но приди в цех и упомяни о проекте и ты увидишь реакцию. Люди уже заработали аллергию от этих фраз.

– Ну и что ты предлагаешь? – подливаю я немного масла в огонь.

– Делать то, что мы сделали здесь, – ревет Боб. – Мы не делали ничего подобного. Мы не запустили ни одного формального проекта. А посмотри, чего мы достигли. Никаких разговоров, никаких громких фраз, но мы достигли реальных результатов.

– Ты прав, – пытаюсь я успокоить разбуженный вулкан. – Но Боб, если мы собираемся сделать то же самое в объединении, то нужно выяснить точно, в чем различие между тем, что мы сделали и тем, что делают все остальные.

– Мы не запускали ни одного проекта улучшения, – говорит Боб.

– Ты не прав, – отвечает Стаси. – Мы предприняли множество инициатив: в цеховых процедурах, в показателях, в службе качества, в локальных процессах, я уже не говорю о том, какие изменения произошли в отпуске материалов в производство, – она поднимает руку, чтобы прервать возражения Боба, и заканчивает. – Это правда, что мы не называли их проектами улучшения, но я не думаю, что что-то изменится от того, как мы их назовем.

– И почему мы смогли сделать то, что у других не получается? – спрашиваю я.

– Очень просто, – вскакивает Боб. – Они говорят, а мы делали.

– А кто сейчас играет словами? – заткнул я его.

– Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем «улучшения», – говорит Стаси.

– Что ты имеешь ввиду? – спрашиваю я.

– Она абсолютно права! – вспыхивает Лау. – Это все из-за показателей.

– Для бухгалтеров, – говорит Боб в комнату. – Весь смысл в показателях.

Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.

Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы

– Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, – говорит он, поворачиваясь к доске. – Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

– Не только, – прерывает Боб, – мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

– Правильно, – продолжает Лау. – Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

– Ты прав, – соглашается с ним Стаси. – Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

– Значит, вы говорите, – пытаюсь переварить я, – что мы изменили приоритеты показателей.

– Именно так, – говорит Лау. – Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода[20] – на втором, связанный капитал на почетном третьем, – улыбаясь, он добавляет, – да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это. – Лау приводит цифры. – Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

– Очень важный урок, – говорю я. – Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

– Я знаю, – продолжаю я после минутной паузы, – что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому – это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

– Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

– Например? – спрашиваю я.

– Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

– Похоже на то.

Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.

– Я поймал его! – кричит он. – Есть!

Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова «улучшение».

– Процесс постоянных улучшений, – выпалил он. – Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове? – и он обвел несколько раз слово «процесс».

– Если Лау фиксируется на показателях, – говорю я раздраженный чем-то, – то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.

– Конечно, босс. Я знал, что наш способ, которым мы пользовались, был совершенно другой. Это было не только изменение шкалы приоритетов.

Он сел на свое место сияющий от радости.

– А может, объяснишь? – мягким голосом говорит Стаси.

– А ты разве не знаешь? – удивляется Боб.

– И мы тоже не знаем, – говорим мы сбитые с толку.

Он посмотрел вокруг и когда убедился, что мы не шутим спрашивает.

– Что такое процесс?  Это последовательность шагов, которые выполняются последовательно. Правильно?

– Да…

– Вот и скажите мне, какому процессу мы должны следовать. Какой процесс мы отслеживали, когда совершали свои улучшения на заводе? Или вы думаете, что мы запустили несколько процессов улучшений одновременно? Мы не делали это, мы следовали единому процессу. Вот что мы делали.

– Он прав, – говорит Ральф тихим голосом.

Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все ему улыбаются.

– Кому процессу мы следовали? – спрашивает Лау.

Боб не торопится отвечать. Наконец он говорит.

– Я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы использовать возникший у всех интерес, я говорю.

– Так давайте же выясним это. Если мы делали это, то не составит труда найти его. Давайте вспомним, что мы делали сначала?

Прежде чем кто-то может ответить, Ральф говорит.

– А вы знаете, эти две вещи связаны.

– Какие вещи?

– В мире себестоимости мы рассматривали только издержки. Издержки собирались с раздробленных частей организации. А нам нужно рассматривать организацию комплексно так, будто она состоит из множества взаимосвязей и каждую взаимосвязь необходимо контролировать.

– Ты пояснишь свою мысль? – спрашивает Боб нетерпеливо.

– Дай ему сказать, – говорит так же нетерпеливо Стаси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает.

– Это похоже на измерение веса цепи. Каждая связь важна. Конечно, если связи очень сильно отличаются, то мы используем правило 20-80. Т.е. двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Само по себе правило Парето подтверждает насколько Лау прав, особенно если учитывать, что мы делали в мире себестоимости.

Стаси кладет руку на плечо Боба, чтобы он не мешал Ральфу.

– Мы признаем, что приоритеты должны быть пересмотрены, – продолжает Ральф. – Мы выбираем производительность в качестве главного показателя. Где мы достигаем производительности? На каждом звене? Нет. Только в конце всей цепочки операций. Видишь, Боб решение, что производительность это самый важный показатель подобно тому, что мы переходим от рассмотрения веса цепи к ее прочности.

– Я ничего не понял, – отвечает Боб.

Ральф не сдается.

– Что определяет прочность цепи? – спрашивает он Боба.

– Самая слабая связь, придворный мудрец.

– Значит, если мы хотим увеличить прочность цепи, какой первый шаг должен быть сделан?

– Найти самую слабую связь. Определить узкое звено! – Боб хлопает его по плечу. – Точно! Ну и молодчина! – и он хлопает его еще раз.

Ральф немного сгибается, но все равно он рад. Как и все мы.

После этого все становится просто. Относительно просто. Не проходит много времени, прежде чем процесс был сформулирован на доске.

Шаг 1. Найти узкие звенья системы.

(В конце концов, было не так трудно определить, что термопечь и NCX-10, узкие звенья завода.)

Шаг 2. Решить, как использовать узкое звено.

(Это было смешно. Признание, что эти машины не должны простаивать в течение обеденного перерыва и т.п.)

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

(Убедиться, что все станки и рабочие центры обеспечивают бесперебойную работу узкого звена. Красные и зеленые маркеры)

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.

(Установка старых Змегм и другого «низкоэффективного» оборудования)

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.

Я смотрю на доску. Это так просто. Простой здравый смысл. Я удивляюсь и уже не первый раз, как мы не могли этого замечать раньше, когда Стаси говорит.

– Боб прав, конечно же, мы следуем этому процессу. И мы повторяем его многократно потому, что даже свойство узкого звена такое – мигрировать.

– Что ты имеешь в виду под «свойством узкого звена»?

– Я имею ввиду свойство присутствовать везде, – говорит она, – Знаешь, что-то типа узкого звена может быть, где угодно, например оно может переместиться с оборудования на что-то совершенно другое. Например, на неудовлетворенный рыночный спрос. Каждый раз мы проходим, через этот пятишаговый цикл, когда местоположение узкого звена изменяется. Первыми узкими звеньями были NCX-10 и печь, затем система отпуска материалов в производство. Помните, когда последний раз приезжал Иона? Тогда узким звеном был рыночный спрос. И я боюсь, что скоро оно опять вернется к оборудованию.

– Ты права, – говорю я. – Только немного странно называть рынок или политику отпуска материалов узким звеном. Почему бы не изменить это слово на…

– Ограничение, – предлагает Стаси.

Мы делаем исправления на доске. А потом садимся и любуемся своей работой.

– Что же мне сделать, чтобы использовать этот импульс? – спрашиваю я Джулию.

– Ты еще не удовлетворен? – а затем добавляет с любовью. – Алекс, почему ты так себя насилуешь? Неужели пяти шагов, которые вы разработали сегодня, не достаточное достижение для одного дня.

– Конечно, достаточно. Даже больше, чем достаточно. Нахождение процесса, который все ищут, это способ, приступить к осуществлению процесса постоянных улучшений – совершенное замечательное достижение. Но, Джулия, я говорю о другом. Как мы можем ускорить улучшение завода?

– А в чем проблема? Похоже, что все двигаются вперед довольно быстро.

– Не совсем так, Джули, – вздыхаю я. – Я не могу заниматься поиском заказов потому, что мы боимся, что дополнительные продажи вскроют новые узкие звенья и швырнут нас опять в кошмар экспедирования. С другой стороны я не могу нанимать новых рабочих и покупать оборудование, пока не оправдаю существующие финансовые показатели.

– Мой беспокойный муж, – смеется она, – Это потребует от тебя только сесть в кресло и ждать пока завод не произведет достаточно денег, чтобы взяться за новые инвестиции. В любом случае, дорогой, у Донована скоро будет головная боль. Похоже, пришло время дать тебе возможность побеспокоиться об этом другим.

– Может ты и права, – говорю я, полностью соглашаясь.

37

– Что-то не так, – Ральф говорит после того, как мы все устроились поудобнее. – Мы что-то еще упустили.

– Что? – говорит Боб агрессивно, готовый защитить наше новое изобретение.

– Если шаг 3 правильный… – говорит Ральф очень медленно. – Если мы должны согласовать все действия с решением, которое мы приняли для ограничения, тогда….

– Давай, Ральф, – говорит Боб. – Что это значит «если мы должны согласовать»? Есть какие-то сомнения, что мы должны согласовать работу неузких и узких звеньев? Разве те расписания, которые выдает твой компьютер, не учитывают их согласованную работу?

– Я не сомневаюсь в этом, – говорит Ральф. – Но когда природа узкого звена меняется, то можно ожидать, что должна сильно измениться и политика обслуживания неузких звеньев.

– Логично, – говорит Стаси, – А что тебя беспокоит?

– Я не помню, чтобы мы это делали.

– Он прав, – говорит Боб. – И я тоже не помню.

– Мы не делали их, говорю я.

– Может быть, сделали? – предполагает Боб.

– Давайте проверим, – говорю я. – Когда у нас было первая смена ограничения?

– Это произошло, когда некоторые зеленые партии стали прибывать на сборку слишком поздно, – говорит Стаси без стеснения. – Помните наши опасения по поводу появления новых узких звеньев?

– Да, – говорю я. – Тогда Иона приехал и показал, что это были не новые узкие места, а наше ограничение мигрировало на политику отпуска материалов в производство.

– Я до сих пор помню этот шок, – комментирует Боб, – запрета отпуска материалов, даже если рабочим нечего делать.

– И наш страх, что коэффициент использования оборудования упадет, – комментирует Лау, – я вообще удивляюсь, как мы посмели сделать это.

– Мы сделали это потому, что это было резонно, – говорю я. – Действительность подтвердила, что мы правы. Поэтому Ральф, по крайней мере, в этом случае, мы повлияли на все неузкие звенья. Мы можем продолжить?

Ральф не отвечает.

– Тебя еще что-то беспокоит? – спрашиваю я.

– Да, – говорит он. – но я не могу понять что.

Я жду.

– В чем проблема, Ральф? – говорит Стаси. – Ты, Боб и я сделали список работ для узких звеньев. Затем ты сгенерировал с помощью компьютера даты отпуска материалов в производство основанные на нашем списке. Мы определенно изменили и способ, которым обслуживали неузкие звенья. Если конечно рассматривать компьютер как неузкое звено.

Ральф нервно усмехается.

– Далее, – продолжает Стаси, – я говорю своим людям следовать твоему листу. В этом было основное изменение, которое произошло на неузких звеньях, особенно если учитывать, сколько усилий прилагали мастера, чтобы обеспечить себя работой.

– Но ты должна согласиться, что основное изменение произошло в рабочих цехах, – требует Боб. – Для большинства людей было трудно принять, что они не должны работать все время. Не забывай, что страх увольнения висел над каждым.

– Думаю, что ты прав, – говорит Ральф.

– Что мы сделали с методом, который использовали? – спрашивает Лау. – Знаешь красные и зеленые маркеры?

– Ничего, – отвечает Стаси. – А почему мы должны, были что-то сделать с ним?

– Спасибо Лау, – говорит Ральф. – Это именно то, что меня беспокоило, – поворачиваясь к Стаси, он добавляет. – Ты помнишь причину, по которой мы использовали маркеры изначально? Мы хотели установить понятные приоритеты. Мы хотели, чтобы каждый рабочий знал, что более важно и должно быть обработано в первую очередь, а что менее важно.

– Правильно, – говорит Стаси. – Это именно то, зачем мы это сделали. А, я поняла, о чем ты. Теперь было не так как раньше, когда мы хотели только загрузить рабочих работой. Теперь, сколько бы мы не отпускали продукции в производство, она была одинаковой важности. Дай подумать минуту.

Мы все думаем.

– А, черт! – стонет она.

– В чем дело? – спрашивает Боб.

– Я только, что поняла, воздействие этих проклятых маркеров на наши операции.

– Ну? – выдавливает Боб.

– Я в замешательстве, – говорит она. – Я жаловалась на наши проблемы с РОПС и теперь поняла, что зашла слишком далеко со своими тревогами, и запретами новых заказов, и расстановкой красных флажков. И сейчас понимаю, что я создала проблему собственными руками.

– Поясни нам, – прошу я, – мы не так быстро соображаем, как ты.

– Конечно, вы знаете, когда зеленые и красные маркеры необходимы. Только тогда, когда рабочий центр имеет очередь и рабочему необходимо выбирать между двумя различными работами. Тогда он всегда берет сначала красные.

– Так?

– Самые длинные очереди, – продолжает Стаси, – перед узкими звеньями, но там маркеры бесполезны. Еще одно место, где есть относительно длинные очереди РОПСы. Эти ресурсы обрабатывают некоторые партии для узких звеньев, у них красные маркеры. Но большинство партий зеленые, которые идут на сборку, минуя узкие звенья. Сегодня они делают красные партии в первую очередь. Это на самом деле задерживает приход зеленых партий на финальную сборку. Мы получаем их, когда уже совсем поздно, когда дыры видны в буфере на сборке. Тогда и только тогда, мы приходим и меняем приоритеты в этих рабочих центрах. В основном мы восстанавливаем приоритет зеленых партий.

– Значит, ты говоришь нам, – не может сдержать удивления Боб, – что если мы устраним маркеры, то будет намного лучше.

– Да, я это и говорю. Если мы уберем маркеры и скажем рабочим выполнять работу в том порядке, в котором к ним приходят партии, то партии будут выполняться в правильном порядке. Меньше дыр будет в буферах, моим людям не надо будет отслеживать, какие партии застопорились…

– И мастерам не надо будет все время перетасовывать приоритеты, – заканчивает предложение Боб.

Я пытаюсь подтвердить то, что я услышал.

– Стаси, ты уверена, что твои указания на счет ресурсов ограничивающих пропускную способность было лишь ложной тревогой? Можем ли мы спокойно принимать новые заказы?

– Думаю, да, – отвечает она. – Это объясняет самую большую загадку для меня: почему так мало дыр в буферах узких звеньев, и все больше на финальной сборке. Кстати, тот факт, что появляется все больше и больше дыр, говорит о том, что у нас скоро появятся проблемы с нехваткой мощностей. Я позабочусь об этих маркерах немедленно. Завтра их уже не будет.

– Да, эта дискуссия была очень полезной, – заключаю я. – Давайте продолжим. Когда было преодолено второе ограничение?

– Когда мы стали отгружать значительно раньше срока, – отвечает Боб. – Отгрузка за три недели до срока, достаточный индикатор, чтобы заключить, что производство больше не ограничивает систему. Ограничение – рынок. Недостаток заказов ограничивал завод от генерации большего дохода.

– Правильно, – говорит Лау. – Что ты думаешь, сделали ли мы какие-то изменения в неузких звеньях?

– Я не делал, – говорит Боб.

– Я тоже, – повторяет Ральф, – Эй, подождите минутку. Как это произошло, что мы продолжали отпускать материалы согласно работе NCX-10 и печи, если они уже не были ограничениями?

Мы смотрим друг на друга. И в самом деле, как это случилось?

– Произошло даже нечто более смешное, чем это. Как это произошло, что мой компьютер показал, что эти два рабочих центра до сих пор ограничения, что они постоянно загружены на 100%?

Я поворачиваюсь к Стаси.

– Ты не знаешь, что происходит?

– Боюсь, что да, – соглашается она. – Сегодня определенно не мой день.

– И все это время я удивлялся, почему наша продукция не отгружается все медленнее, – говорю я.

– Кто-нибудь из вас скажет, что происходит? – спрашивает Боб.

– Давай Стаси.

– Вы что ребята? Не смотрите на меня так. После такой длительной обработки гор готовой продукции, любой сделал бы то же самое.

– Сделал что? – теряется Боб. – Когда ты прекратишь говорить загадками?

– Вы все знаете, как важно загрузить работой узкое звено, – начинает объяснять Стаси. – Помните: час потерянный на узком звене это час потерянный для всей системы? Когда я поняла, что узкие звенья начинают простаивать, то решила производить заказы на полку. Глупо, но по крайней мере, готовая продукция делалась не более чем за шесть недель. Ничего ужасного в этой ситуации нет, кроме того, что теперь мы имеем горы готовой продукции одних типов и не имеем продукции других типов.

– Это неплохо, – говорит Лау. – Значит, мы можем легко избавиться от нее. Алекс, будь осторожен, не делай этого слишком быстро. Помнишь, как это влияет на финансовые показатели?

Теперь очередь Стаси удивляться.

– Почему мы не можем избавиться от готовой продукции как можно скорее?

– Это не важно, – говорю я разражено, – Лау сможет это объяснить вам позднее. Сейчас нам надо скорректировать пятишаговый процесс. Теперь мы знаем, насколько Ральф был прав, когда говорил, что что-то упущено.

– Можно я поправлю? – спрашивает робко Стаси, подходя к доске.

Когда она возвращается на свое место, на доске написано следующее.

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением.

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.

Шаг 5. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, но не позволяйте инерции создавать новые ограничения.

Проверив то, что на доске, Лау стонет

– Это намного хуже, чем я думал.

– Наоборот, это намного лучше, чем я думал, – говорю я.

Мы смотрим друг на друга.

– Ты первый, – говорю я. – Почему ты жалуешься, что это намного хуже?

– Потому, что я потерял свои ориентиры.

Когда он понимает, что мы не приняли его объяснения, то продолжает.

– Все изменения, которые мы сделали до сих пор, все священные коровы, которых мы пожертвовали, имели одну сходство. Они все берут начало от учета издержек. Эффективность единичного ресурса, оптимальные размеры транспортных партий, себестоимость продукции, оценка связанного капитала – все это пришло из одного источника. У меня не было с этим проблем. Как контролер, я проверял себестоимость долгое время. Помните, это изобретение было сделано в начале века, когда условия бизнеса были совершенно другие по сравнению с сегодняшним днем. Дело в том, что я начал с очень понятных ориентиров: если что-то приходит из учета издержек, это не правильно.

– Очень хорошие ориентиры, – улыбаюсь я. – Но в чем проблема?

– Разве не понятно, проблема намного больше, это касается не только учета издержек. Мы поместили красные и зеленые бирки на партии не из-за учета издержек, а потому, что поняли значение узких звеньев. Стаси открыла фиктивные заказы из-за нашего нового понимания потому, что она хотел быть уверена, что ресурс узкого звена используется полностью. Я думал, что появление инерции потребует много времени. Сейчас я вижу, что для этого достаточно одного месяца.

– Да, ты прав, – говорю я мрачно, – как только ограничение снято, изменяются все условия и следовать старым процедурам очень опасно.

– Дело в том, – добавляет Стаси, – что даже те методы, которые мы применяли для увеличения пропускной способности узкого звена, должны быть пересмотрены.

– Как мы это можем сделать? – спрашивает Боб. – Невозможно спрашивать обо всем каждый раз.

– Значит, что-то упущено опять, – говорит Ральф.

Действительно, что-то до сих пор упущено.

– Алекс, теперь твоя очередь объяснять, – говорит Лау.

– Объяснять что?

– Почему ты сказал «намного лучше»?

Я улыбаюсь.

– Что нас удерживало от нового рывка доходов? Ничего, кроме убеждения, что нам не хватает ресурсов. Ну а сейчас мы знаем, что это не так. Сейчас мы знаем, что у нас есть свободные мощности.

Сколько мы имеем свободных мощностей?

– Стаси, насколько сейчас загружены узкие звенья?

– Грубо говоря на 80%.

– Потрясающе! – я потираю руки. – У нас есть достаточно мощностей, чтобы завоевывать рынок. Мне следует съездить в контору и поговорить по душам с Джонни Джонсом. Лау, ты мне понадобишься. И конечно ты, Ральф, ты присоединишься к нам? И захвати свой компьютер, мы им покажем кое-что.

38

В шесть утра я заезжаю на завод за Ральфом и Лау. Мы (я) решили, что если я буду забирать их из дома, то выезжать мне придется в пять утра. В любом случае, мы не собираемся потратить там больше нескольких часов и рассчитываем вернуться после обеда.

Мы почти не говорим. Ральф садится на заднее сидение и возится со своим нотбуком. Лау еще досыпает. Я еду на автопилоте. В моей голове конструируются различные варианты беседы с Джонни Джонсом. Каким-то образом я должен убедить его получить больше заказов для моего завода.

Вчера в обсуждении мы обнаружили запас мощностей. Я замечаю только положительные стороны этого. Сейчас я удивляюсь, почему я еще не заставляю искать чудеса.

Я перепроверяю цифры в своей голове. Чтобы заполнить наши мощности Джонни Джонс должен получить дополнительных заказов на миллион долларов. Очень маловероятно, что он держит их в рукаве.

Поэтому техника жалоб, выпрашиваний и угроз не подойдет. Нужно найти какие-то новые идеи. Хотя, правда в том, что у меня нет таких. Будем надеяться, что Джонни имеет их, в конце концов, он единственный человек, которого считают экспертом по продажам.

– Хочу тебя познакомить с Диком Пашки, – говорит Джонни Джонс когда мы заходим к нему. – Он один из моих лучших людей. Преданный, профессиональный и сверх того полон всяческих новых идей. Я думаю, что тебе стоит с ним познакомиться. Ты не против, если он присоединится к нам?

– Наоборот, – улыбаюсь я. – Нам как раз нужны инновационные идеи. Ты знаешь, нам надо получить дополнительных заказов не меньше, чем на десять миллионов долларов.

Джонни заливается смехом.

– Шутник, все производственники такие шутники. Дик, что я тебе говорил? С ними не просто иметь дело. Одни просят убедить его клиентов платить на 10% больше, другие просят продать устаревшие модели за полную стоимость, но Алекс, опередил всех – десять миллионов долларов!

Он продолжает смеяться, но я не поддерживаю его.

– Джонни включай свою соображалку. Ты должен найти заказов на 10 миллионов.

Он прекращает смеяться и смотрит на меня.

– Ты серьезно. Алекс, что с тобой случилось? Ты же знаешь, как трудно найти новый бизнес в наши дни. Если кто-то получил заказ, то его уже нет на рынке. Каждый пытается выхватить у другого самые маленькие заказы прямо изо рта. А ты говоришь о десяти миллионах долларов.

Я не тороплюсь отвечать. Я наклоняюсь назад на свое кресло и смотрю на него, а затем говорю.

– Послушай, Джонни, ты знаешь, что мой завод работает как часы. Единственное, чего ты не знаешь, насколько хорошо он работает. Сейчас мы можем выполнят заказы за две недели. Мы продемонстрировали, что наши заказы не задерживаются даже на один день. Наше качество увеличилось настолько, что я уверен, что мы лучшие на рынке. Мы очень чутко реагируем на запросы клиентов, очень быстро и более того, очень надежны. Это не утка продавца, это правда.

– Алекс, я все это знаю. Я слышал это от самого лучшего источника, от своих клиентов. Но это не значит, что я могу это сразу же превратить в наличность. Продажи занимают время, доверие не строится за один день, это постепенный процесс. И кстати, тебе грех жаловаться, я нахожу все новые и новые заказы. Успокойся и не выдавливай из меня чудо.

– У меня есть 20% свободных мощностей, – говорю я, и предложение повисает в воздухе.

Поскольку предложение повисает в воздухе, я понимаю, что Джонс не видит связи.

– Мне нужно дополнительные двадцать процентов продаж, – перевожу я для него.

– Алекс, заказы не растут на деревьях. Я не могу пойти и принести несколько штук для тебя.

– Должны же быть заказы, которые ты отклонил потому, что требования к качеству слишком высокие или потому, что клиент просит нереальные сроки поставки или еще что-то. Дай мне эти заказы.

– Ты наверно не знаешь насколько сильный сейчас спад деловой активности, – вздыхает он. – Сегодня я беру все заказы, все что дышит. Я знаю, что в будущем потребуется больше заказов, но сегодня давление очень большое.

– Если конкуренция такая высокая и спад активности так глубок, – говорит Лау своим тихим голосом, – тогда может надавить на клиентов низкими ценами.

– Надавить – не то слово. Высосать более подходящее. Можешь представить, это между нами, мне приходится принимать заказы с нулевой нормой прибыли.

Я начал видеть свет в конце тоннеля.

– Джонни, а когда-нибудь требует цены ниже, себестоимости?

– Когда-нибудь? Да всегда!

– И что ты делаешь? – продолжаю я.

– А что я могу сделать? – смеется он. – Я стараюсь объяснить так, как могу. Иногда это срабатывает.

Я вздыхаю и говорю.

– Я готов принять заказы по цене на десять процентов ниже себестоимости.

Джонни не торопится с ответом. Бонусы его людей зависят от общего количества продаж. Потом он говорит.

– Забудь об этом.

– Почему?

Он молчит. Я настаиваю.

– Почему я должен об этом забыть?

– Потому, что это глупо. Потому, что это не лезет ни в какие ворота правил бизнеса, – говорит он жестко, а потом смягчается. – Алекс, я не знаю, какие трюки у тебя в запасе, но позволь сказать тебе следующее: все эти трюки имеют временный характер, пока не вылезут тебе боком. Почему ты хочешь разрушить свою карьеру? Ты сделал потрясающую работу, зачем ее смешивать с проблемами? Кроме того, если мы снизим цены для одного клиента, то не пройдет много времени, когда и другие захотят того же. Что тогда?

Он прав. Последний аргумент показал, что свет в конце тоннеля был всего лишь поездом.

Помощь приходит с неожиданной стороны.

– Джанглер не связан с нашими основными клиентами, – говорит Дик скромно. – Кроме того, с его количеством, мы всегда можем дать ему дисконт.

– Забудь об этом! – Джонни практически кричит. – Этот козел хотел нашу продукцию практически даром, да еще с нашей доставкой до Франции.

– Этот француз, – говорит он, поворачиваясь ко мне, – имел наглость, которая переходит все границы. Мы вели переговоры три месяца. Мы проверили платежеспособность друг друга и согласовали все условия договора. Это все требует время. Он спрашивал обо всех технических деталях, которые только можно придумать, и мы говорили не об одном или двух продуктах, мы говорили обо всех. Все время не было даже намека на стоимость. И в конце, это было два дня назад, когда все уже было согласовано, он посылает факс, что наши цены неприемлемы и послал нам свои расчеты. Я ожидал, как обычно уменьшения цены на 10%, может быть на 15% учитывая его объемы. Но похоже у этих европейцев другое восприятие. Например, модель 12, один из продуктов, на которых ты сделал чудо. Наша цена 992 доллара. Мы продаем его Бернсайду за 872 доллара, он важный клиент и он покупает очень много. Этот выскочка посмел предложить 701 доллар. Ты слышишь! Семьсот и один доллар! Ты понимаешь?

Я поворачиваюсь к Ральфу.

– Сколько стоят материалы для этого продукта?

– 334 доллара и семь центов, – отвечает Лау без запинки.

– Джонни ты уверен, что принятие этого заказа не окажет никакого влияния на местных покупателей?

– Нет, до тех пор, пока мы сами ничего не расскажем. В этом Дик прав, никакого. Но вся идея смехотворна. Почему мы должны терять на это время?

Я смотрю на Лау, он кивает.

– Мы беремся за него.

Когда Джонс молчит, я повторяю.

– Мы беремся за него.

– Ты можешь наконец объяснить, что происходит? – скрипя зубами.

– Это очень просто, – отвечаю я. – Я говорил уже, что у меня есть свободные мощности. Если мы примем этот заказ, то должны будем заплатить только за стоимость материалов. Мы получим 701 доллар, а заплатим 334 доллара. Значит 378 долларов пойдет на прибыль.

– Будет 366,93 доллара за штуку, и ты забыл про стоимость доставки, – поправляет Лау.

– Да, сколько стоит доставка? – спрашиваю я Джонни.

– Я не помню, но не больше тридцати баксов.

– Можем мы посмотреть детали контракта, – спрашиваю я его. – Мне интересно знать какие продукты, количество в месяц, и стоимость.

Джонни долго на меня смотрит, потом поворачивается к Дику и говорит.

– Принеси его.

Пока Дик ходит, Джонни спрашивает удивленным голосом.

– Я так и не понял. Ты хочешь продавать в Европе по цене меньше, чем мы продаем здесь, даже меньше, чем себестоимость и ты еще будешь говорить, что зарабатываешь деньги? Лау, ты же контролер, неужели это имеет смысл?

– Да, – говорит Лау.

Видя неверие на лице Джонни, я встреваю, пока Лау не начал объяснять. Финансовые вычисления, которые показывают ошибочность концепции учета издержек, сейчас не помогут. Это только собьет с толку Джонни еще больше, чем он растерян сейчас. Я решаю подойти с другой стороны.

– Джонни, где ты предпочитаешь покупать японскую видеокамеру, в Токио или в Манхэттене?

– В Манхэттене, конечно.

– Почему?

– Потому, что Манхэттен дешевле, это всем известно, – говорит Джонни уверенно, тут он чувствует себя как дома. – Я знаю местечко на сорок седьмой улице, где можно сделать потрясающую покупку. Половина цены, которую просят в Токио.

– Почему ты думаешь, там дешевле? – спрашиваю я и сам отвечаю. – А, я же забыл цена транспортировки – отрицательная величина.

Мы все смеемся.

– О»кей, Алекс, ты меня убедил. Я до сих пор ничего не понимаю, но если это подходит для японцев, то это может быть прибыльно.

Мы проверяем цифры почти три часа. Это хорошо, что я захватил Ральфа и Лау.

Мы вычисляем, что такой большой заказ ляжет на узкие звенья без проблем. Мы проверяем воздействие на каждый из семи проблемных рабочих центров – два из них попадают в опасную зону, но мы можем с этим справиться. Затем мы вычисляем воздействие на финансовые показатели – впечатляет, очень впечатляет. Наконец мы довольны.

– Джонни, у меня еще один вопрос. Какие гарантии, что европейские производители не начнут ценовую войну?

– Не беспокойся, – отмахивается Джонни. – С такими смехотворными ценами, я собираюсь захватить месье Джанглера как минимум на год.

– Могло бы быть и лучше, – говорю я.

– Ты становишься трудным. Я знал, что это было слишком хорошо, чтобы быть правдой.

– Не в этом дело, Джонни. Я хочу использовать эту возможность как плацдарм для проникновения в Европу. Мы не можем себе позволить ценовой войны. Мы должны прийти с чем-то большим, чем ценовым преимуществом, чем-то, что будет трудно повторить. Скажи, какой средний цикл поставки в Европе?

– Примерно такой как и у нас, восемь-двенадцать недель, – отвечает он.

– Хорошо, Обещай нашему месье, если он обязуется покупать это количество в течение года, то мы доставим ему, любое разумное количество в течение трех недель после получения заявки.

В оцепенении он спрашивает.

– Ты серьезно?

– Серьезнее некуда. И кстати, я могу отгружать прямо сейчас, у нас есть некое количество на складе.

– Я думаю, ты обнаглел, – смеется он. – Что за проблемы, в любом случае, ты будешь иметь всю ответственность очень скоро. Я отправлю ему факс завтра. Считай, что это уже сделано.

Только после того, как мы вырулили со стоянки мы оставили их в покое. Около пятидесяти минут ушло на то, чтобы решить все окончательно. Это потому, что Ральф и Лау решили отполировать все цифры. Время от времени они делали небольшие поправки в размере ста долларов. По сравнению со стоимостью всего контракта, это не имеет никакого значения. Но Лау находит, что это успокаивает.

Я не вмешиваюсь, а напеваю себе под нос.

На полпути домой они удовлетворены. Лау объявляет окончательную цифру. Прибыль завода составляет внушительную семизначную цифру, но он диктует ее всю до цента.

– Исключительно прибыльное дело, – говорю я. – Подумать только, Джонс хотел его зарубить… какой странный мир.

– В одном я уверен, – заключает Лау. – ты не можешь полагаться на людей из службы маркетинга, чтобы решить проблемы маркетинга. Они порабощены старыми, разорительными стереотипами даже больше, чем производственники.

– Могу себе представить, – продолжает он, – их реакцию, когда я начну объяснять им, что они слишком уверены в учете издержек.

– Да, – вздыхаю я, – судя по сегодняшнему дню, я не могу ожидать слишком много помощи от этих парней. Хотя ты знаешь, может быть польза от Дика.

– Трудно сказать, – комментирует Лау. – Особенно учитывая то, что Джонни держит его около себя. Алекс, как ты собираешься сделать это?

– Сделать что?

– Перестроить все объединение?

Он положил конец моей эйфории. Чертов Лау, откуда ты взялся на мою голову?

– Бог меня любит, – говорю я. – Вчера мы говорили про инерцию. Мы жаловались на ту инерцию, которая есть у нас. Сравни ее с той, которой я столкнусь в объединении.

Ральф смеется, Лау тяжело вздыхает, я жалею себя.

На этой неделе хотя мы и сделали такой внушительный прогресс, я убедился в одном, что до сих пор управляю, просиживая штаны.

Взять, например, вчера. Если бы не чувство Ральфа, что чего-то не хватает, мы бы так и не заметили свои упущения. Или сегодня. Я уже был почти готов все бросить. Если бы Лау не поместил нас на правильную дорогу…

Я просто обязан найти какую технологию управления, я должен сконструировать. Не иметь ее просто опасно. Я должен сконцентрироваться на этом. Я даже знаю, откуда начать…

Может быть я держу все ключи в разных местах? Что я скажу Джулии в ресторане? В моей голове отзываются эхом слова: »Откуда у него столько времени учиться? Насколько я знаю, он никогда не работал в промышленности. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий все свое время в башне из слоновой кости, может так много знать о всех деталях происходящих в цехах завода.»

И еще, идея ученого всплыла опять, когда Лау и Ральф спорили о применимости классификации данных: «Как мы сможем открыть внутренний порядок? Лау задал его как будто это риторический вопрос, на который не существует ответа. Но ученые ведь открывают этот внутренний порядок… а Иона ученый.»

Где-то в научных методах исследования лежит ответ о необходимой технологии управления. Это очевидно. Но что я могу с этим сделать? Я не могу читать книги по физике, я даже не знаю достаточно математики, чтобы прочитать первую страницу.

Может мне это и не надо. Иона подчеркнул, что он не просит меня изобрести этот метод, надо лишь определить ясно, что он должен из себя представлять. Может быть, в научно-популярной литературе будет что-то полезное? По крайней мере, я могу попытаться.

Мне надо пойти в библиотеку и покопаться. Первый современный физик был Ньютон, с него, пожалуй, и начну.

Я сижу в своем кабинете, ноги на столе. В комнате тишина.

За все утро было только два звонка, оба от Джонни Джонса. Первый раз он позвонил, чтобы проинформировать, что французский контракт подписан. Он был очень горд, что процесс переговоров прошел лучше, чем предполагалось. В ответ на нашу гибкость и готовность к немедленной поставке он выторговал некоторое увеличение цены.

Второй раз он хотел узнать может ли он использовать тот же подход для местных клиентов. А именно, если долгосрочный контракт фиксирует общее количество продуктов за год, и мы обещаем поставку в течение трех недель.

Я заверил, что у нас нет никаких проблем с приемом заказов, и приободрил его двигаться дальше.

Он доволен, а я нет.

Все заняты. Запуск нового большого заказа, дал всем много работы. Я единственный, кто ничего не делает. Я чувствую себя лишним. Куда делись те дни, когда телефон звонил, не переставая, когда мне надо было бежать решать какие-то вопросы со срочным заказом и не хватало часов в сутках?

Все эти встречи и звонки были тушением пожаров. Я напомнил себе: никаких пожаров, никаких авралов. Сейчас я все делаю размеренно и ровно, очень ровно.

Единственное, что меня беспокоит, то, что я не знаю, что я должен делать. Мне нужно гарантировать, что текущая ситуация продолжится и что пожаров больше не будет. Но это значит, что мне нужно найти ответ на вопрос Ионы.

Я встаю и ухожу. По пути я говорю Фрэн.

– Если я кому-то срочно понадоблюсь, я в публичной библиотеке.

– На сегодня хватит, – говорю я и закрываю книгу. Я встаю и потягиваюсь. – Джулия, идешь пить чай?

– Неплохо бы, Сейчас приду.

– Ты чем-то была занята, – говорю я, когда она входит на кухню.

– Это прелестно.

Я даю ей чашку чая.

– Что может быть прелестного в древнегреческой философии?

– Это не то, что ты думаешь, эти Сократовские диалоги очень интересные.

– Если ты так говоришь, – я не пытаюсь скрыть свой скептицизм.

– Алекс, твое представление совершенно неправильное, это совсем не то, что ты думаешь.

– А что это? – спрашиваю я.

– Это трудно объяснить, – отвечает она. – Почему бы тебе самому не почитать?

– Может, когда-нибудь я почитаю, – говорю я. – Но сейчас у меня есть что почитать.

– Ты нашел то, что искал?

– Не совсем, – соглашаюсь я. – Чтение научно-популярной литературы не ведет напрямую к технологиям управления. Но я начинаю находить кое-что интересное.

– Да? – говорит она заинтересованно.

– Там описывается как физики подходят к объекту исследования. Они не начинают со сбора всевозможных данных. Наоборот, они начинают с одного феномена, одного факта из жизни, практически выбранного наугад, и выдвигают гипотезу: рассуждение о возможной причине существующего факта. И там есть интересный факт. Похоже, что все строится на одном ключевом взаимоотношении: ЕСЛИ… ТО.

Похоже, что последнее предложение заинтересовывает Джулию еще больше.

– Продолжай.

– Чем они на самом деле занимаются, так это получают логически неизбежные результаты из своих гипотез. Они говорят: ЕСЛИ гипотеза верна, ТО логически следует, что другой факт должен существовать. С этими логическими выводами они открывают целый спектр явлений. Конечно, основные усилия направлены на верификацию: существуют ли предсказанные явления или нет. Чем больше явлений верифицировано, тем больше уверенность, что гипотеза правильная. Читать, например, как Ньютон открыл закон притяжения очень прелестно.

– Почему? – она спрашивает так, как будто она знает ответ, но не хочет его слышать от меня.

– Все начинает связываться друг с другом. Вещи, которые никогда не выглядели взаимосвязанными, начинают строго соотноситься друг с другом. Один единичный стереотип причина для большого спектра эффектов. Это знаешь Джулия, как заказ построенный в обстановке полного хаоса. Что может быть более прекрасно, чем это?

– Ты знаешь, что только что описал? – спрашивает она с блеском в глазах. – Диалоги Сократа. Они построены именно по этому принципу, используя те же соотношения: ЕСЛИ…ТО. Наверно отличие только в том, что они рассматривают не материалы, а человеческое поведение.

– Интересно, очень интересно. Надо об этом подумать. Моя область – управление, включает в себя и материалы и человеческое поведение. Если один и тот же метод может использоваться для каждого из них, скорее всего это и есть метод Ионы.

Она думает некоторое время.

– Ты наверно прав. Но если это так, то я уверена, что когда Иона начнет тебя учить им, то они будут чем-то большим, чем технология. Скорее это способ мышления.

Мы оба погружаемся в свои мысли.

– Откуда мы это возьмем?

– Я не знаю, – отвечаю я. – Честно говоря, я не уверен, что все это чтение приближает меня к ответу на вопрос Ионы. Помнишь, что он сказал? Я не прошу тебя открыть эту технологию, просто сформулируй, что это должно быть. Я боюсь, что перепрыгиваю через ступеньку и пытаюсь изобрести ее. Определение технологии менеджмента должно происходить из внутренних его потребностей. С помощью определения как я сейчас действую и затем попытаться найти, как я должен действовать.

39

– Кто-нибудь звонил? – спрашиваю Фрэн.

– Да, – к моему удивлению, отвечает она, – Билл Пич. Он хотел бы поговорить с тобой.

Я звоню ему.

– Привет, Билл, что-то случилось?

– Я только что получил твои показатели за последний месяц. Мои поздравления, отчаянный. Ты все-таки выполнил свои обещания. Я никогда не встречал никого, кто хотя бы приблизился к этому.

– Спасибо, – говорю я обрадованный, – Кстати, а как поживает завод Хилтона Смита?

– Может, спрячешь свое жало, а? – смеется он. – Как ты и предсказывал, у Хилтона дела все хуже. Его индикаторы продолжают улучшаться, но итоговые финансовые результаты снизились до критических значений.

– Я же говорил тебе, – не могу сдержаться я, – что их показатели основаны на локальных оптимумах и что они ничего не могут сказать об общей картине.

– Я знаю, я знаю, – вздыхает он. – Вообще, я уже давно это чувствовал, но мне как старому мулу нужны были доказательства в ярких красках. Вот, наконец, я их и увидел.

– Давно пора, – подумал я, а вслух сказал. – Что будем делать дальше?

– Именно поэтому я тебе и звоню, Алекс. Я потратил весь вчерашний день вместе с Натаном Фростом. Он согласен с тобой, но я не могу понять его объяснения, – голос Билла звучит совершенно разочарованным. – Было время, когда я понимал все эти мумбо-юмбо о себестоимости, но после вчерашнего дня я совсем ничего не понимаю. Мне нужен кто-то, кто сможет объяснить все это в четких понятиях, типа тебя. Ты же все понимаешь?

– Думаю, что да, – отвечаю я. – Вообще тут все просто. Все дело в …

– Нет, нет, – перебивает он. – Не по телефону. Ты все равно заедешь сюда до конца месяца, чтобы узнать обо всех деталях новой работы.

– Завтра утром нормально?

– Нет проблем, – отвечает он. – И Алекс, тебе придется объяснить мне, что ты сделал с Джонни Джонсом. Он стал говорить, что мы сможем делать деньги, если будем продавать ниже себестоимости. Это вообще чепуха.

– До завтра.

Билл Пич отказывается от своих привычных показателей? Это что-то, что нужно сказать остальным, они никогда не поверят. Я иду в офис Донована, но ни его ни Стаси там нет. Они наверно в цеху. Я прошу Фрэн разыскать их. А сам иду в офис Лау, чтобы сообщить ему новость.

Стаси находит меня там.

– Эй, босс, у нас тут проблемы. Мы можем собраться через полчаса?

– Не спеши, – говорю я. – Неужели это так важно, чтобы тратить свое время?

– Я так не думаю, – отвечает она. – Боюсь, что это очень важно.

– Ты о чем?

– Похоже, это началось, – отвечает она. – Боб и я будем в твоем кабинете, через полчаса. Хорошо?

– Хорошо, – говорю я озадаченный.

– Лау, ты знаешь, что происходит? – спрашиваю я.

– Нет, – говорит он. – Если она не говорит о том, что она с Бобом последнюю неделю играет роль экспедиторов.

– Экспедиторов?

– В общем, – подводит итог Боб, последнего часа. – уже 12 рабочих центров работают сверх запланированного времени.

– Ситуация вышла из под контроля, – продолжает Стаси. – Вчера отгрузка одного заказа была задержана. Сегодня таких заказов намечается три. По словам Ральфа, мы катимся вниз. Он утверждает, что до конца месяца мы просрочим 20% заказов и не на один-два дня.

Я смотрю на телефон. Не пройдет и два дня, как этот монстр будет звонить множеством жалоб и претензий. Одна вещь несомненно случится. Раньше клиенты перестраховывались и создавали страховые запасы нашей продукции на складах. Теперь мы испортили их, они уже привыкли к нашему постоянству.

Это намного хуже, чем я мог вообразить. Это может разрушить завод.

Как это случилось? Где я ошибся?

– Как это случилось? – спрашиваю я их.

– Я же сказал уже, – говорит Боб. – Заказ номер 49318 задержан потому…

– Нет Боб, – Стаси останавливает его. – Это не те детали, которые важны. Нам нужно найти корень проблемы. Алекс, я думаю, что мы приняли больше заказов, чем можем обработать.

– Это понятно, – говорю я. – Но как это произошло? Я думал, что мы проверили, что узкие звенья имеют достаточный запас пропускной способности. Мы проверили семь проблемных рабочих центров. Мы сделали ошибку в расчетах?

– Наверно, – говорит Боб.

– Не похоже, – отвечает Стаси. – Мы все перепроверили.

– Ну?

– Ну и я не знаю, – говорит Боб. – Но это не имеет значения. Нам нужно, что-то делать прямо сейчас.

– Да, но что? – я немного раздражен. – Поскольку мы не знаем, что является причиной ситуации, лучшее, что мы можем сделать – раздать кучу тумаков всем вокруг. Это наш старый способ реагирования. Я надеялся, что мы научились уже чему-то новому.

Я воспринимаю их молчание, как согласие и продолжаю.

– Давайте позовем Лау и Ральфа. Нам нужно соединить наши мозги, чтобы вырисовать, что же происходит.

– Давайте посмотрим в глаза фактам, – говорит Лау через пятнадцать минут. – Боб, ты уверен, что необходимо использовать так много сверхурочных?

– За последние дни я убедился, что даже с этими сверхурочными мы просрочим несколько заказов, – отвечает Боб.

– Я понимаю, – Лау не обрадовался, – Ральф, а ты уверен, что в конце месяца мы используя все сверхурочные сможем просрочим много заказов?

– Если мы не найдем оригинального решения, то без сомнения, – говорит Ральф уверенно, – Я скажу вам в долларовом выражении, это конечно зависит от того, сколько будет сверхурочных, но цифра в районе миллиона долларов.

– Это плохо, – говорит Лау. – Мне придется редактировать свои прогнозы.

Я смотрю на него убийственным взглядом. Это все что он видит? Редактировать прогнозы!

– Можем ли мы найти реальный источник проблемы? – говорю я ледяным голосом. Они поворачиваются и ждут.

– Послушайте еще раз, что вы говорите. Я не вижу никакой проблемы, – говорю я. – Это очевидно, что мы откусили больше, чем смогли пережевать. Все, что нужно сделать, это определить лишнее и убрать его. Это же просто.

Лау кивает головой в знак согласия. Боб, Стаси и Ральф продолжают смотреть на меня непроницаемыми лицами. Похоже, они обиделись. Не могу понять почему.

– Ральф, насколько перегружены узкие звенья?

– Они не перегружены, – говорит он уныло.

– Тогда нет проблем, – заключаю я, – значит…

– Он не сказал этого, – обрывает меня Стаси.

– Я не понимаю, – говорю я. – Если узкие звенья не перегружены, тогда…

Сохраняя невозмутимое лицо, она говорит.

– Время от времени узкие звенья простаивают. Затем приходит волна продукции.

– И тогда, – говорит Боб, – у нас нет выбора, кроме сверхурочных. Это происходит на всем заводе. Похоже, что узкие звенья перемещаются по всему заводу.

Я сижу тихо. Что теперь делать?

– Мои извинения, – бурчу я.

Минуту мы сидим тихо. Затем Боб говорит.

– Мы не можем перетасовывать приоритеты и начинать авралы. Мы уже пытались делать это последние несколько дней. Это может помочь для некоторых важных заказов, это поставит весь завод и остальные заказы на грань хаоса.

– Да, – соглашается Стаси. – Грубая сила все больше толкает нас под зад. Поэтому я и хотела собрать совещание.

Я принимаю ее критику.

– Хорошо, ребята, очевидно, что нам надо подойти системно. У кого-нибудь есть идеи с чего начать?

– Может мы начнем с поиска узкого звена? – стеснительно предлагает Ральф.

– К чему это? – возражает Боб. – У нас сейчас другая ситуация. Мы столкнулись со множеством гуляющих узких звеньев, – похоже, что они уже это обсуждали.

У меня нет никаких предложений, как и у остальных. Я решаю позволить Ральфу вести. Раньше это работало.

– Пожалуйста, продолжай.

Он подходит к доске и берет тряпку.

– Только не стирай пять шагов, – протестует Боб.

– Они нам сейчас не помогут, – усмехается Ральф. – Определить системные ограничения? Это сейчас не проблема. Проблема в том, что они скачут с места на место.

Однако, он кладет тряпку и набрасывает диаграмму. Он рисует последовательность кружочков.

– Предположим, что они представляют рабочие центры, – начинает он объяснять. – Задачи выполняются слева направо. Теперь предположим, что один из них – узкое звено, – и он помечает один кружок жирным «Х».

– Очень красиво, – иронизирует Боб. – И что дальше?

– Теперь представим на картинке Мэрфи, – отвечает спокойно Ральф. – Предположим, что Мэрфи стреляет прямо в узкое звено.

– Остается только искренне разрыдаться, – фыркает Боб. – Генерация дохода потеряна!

– Правильно, – говорит Ральф. – Но что случится, если Мэрфи стрельнет куда-то до узкого звена? В этом случае поток остановится, и узкое звено будет простаивать. У нас ведь это происходит?

– Совсем не так, – отметает это Боб. – Мы никогда не работали так. Мы всегда создавали запас связанного капитала перед узким звеном, чтобы оно могло работать в случае перебоев остальных. Сейчас нам надо столько связанного капитала, что придется устранить систему отпуска материалов в производство. Ты что, это же то, что ты рассчитываешь на своем компьютере. Почему мы должны отказываться от того, что выучили наизусть?

Ральф возвращается на свое место.

– Мне просто интересно, сколько связанного капитала мы можем позволить себе в качестве страхового запаса перед узким звеном.

– Боб, это идея, – замечает Стаси.

– Конечно, – говорит Ральф обреченно, – Нам нужно запас на три дня перед каждым узким звеном. Я начал с того, что отпускал материалы за две недели до того, как они дойдут до узкого звена. Потом этого показалось много и мы уменьшили срок до недели и все было О»кей. Сейчас это не так.

– Так увеличь его обратно, – говорит Боб.

– Я не могу, – говорит Ральф отчаянно, – это увеличит наши сроки поставки больше, чем мы гарантируем.

– Какая разница! – орет Боб. – В любом случае мы будем позже срока.

– Подожди, подожди, – вмешиваюсь в их перепалку. – Прежде, чем мы сделаем какой-то крутой поворот, давайте разберемся. Ральф, давай вернемся к твоей картинке. Как сказал Боб, мы храним страховой буфер перед узким звеном. Теперь предположим, что Мэрфи появляется в каком-то из рабочих центров перед узким звеном. Что происходит дальше?

– Тогда, – говорит Ральф спокойно. – поток деталей к узкому звену прекращается. Но узкое звено продолжает потреблять детали из буфера и продолжает работать. Оно конечно проедает буфер, и если, он недостаточен, то узкое звено может остановиться.

– Не совсем так, – Ты говоришь, что мы можем предотвратить остановку узкого звена с помощью буферизации, которая будет достаточна на то время, пока не закончится действие Мэрфи.

– Правильно.

– Разве ты не видишь, что это не может быть объяснением? – говорит Стаси.

– Почему? – не понимает Ральф и я тоже.

– Потому, что проблемы перед узким звеном появляются регулярно. В последнее время мы еще не сталкивались с какими-то уникальными катастрофами. Значит, если буфер надежно защищал узкое звено раньше, то он будет делать это и дальше. Но, Ральф, тут дело не в буфере, а в появлении новых узких звеньев.

– Я подозреваю, что ты права.

Может быть, Ральф и удовлетворился ее аргументами, а я – нет.

– Я думаю, что Ральф все-таки прав, – говорю я. – Мы просто должны развить немного эту мысль. Мы сказали, что если останавливается один из рабочих центров перед узким звеном, то оно начинает проедать буфер. Как только проблема решена, что должен делать восстановленный ресурс? Не забывайте, нам нужно быть уверенными, что Мэрфи не появится опять?

– Все ресурсы перед узким звеном, – отвечает Стаси, – должны создать новый буфер ним пока Мэрфи не появился снова. Но в чем проблема? Мы отпустим достаточно материалов для этого.

– Мне кажется тут дело не в материалах, – говорю я. – Дело в пропускной способности. Понимаете, когда текущая проблема рабочего центра решена, то он должен обеспечить потребление узким звеном, но и построить новый буфер за это же время.

– Правильно, – загорается Боб. – Это значит, что в это время неузкие звенья должны иметь большую пропускную способность, чем узкое звено. Теперь я понял! То, что мы имеем узкие и неузкие звенья происходит не потому, что мы разработали неправильно завод. Это неизбежность. Если рабочие центы перед узким звеном не имеют запаса мощности, то мы не сможем использовать даже один ресурс на полную мощность, нехватка деталей предотвратит это.

– Да, – говорит Ральф. – Но сейчас вопрос в том, какой запас мощности надо иметь?

– Нет, это не тот вопрос, – мягко поправляю его я. – Точно так же как и предыдущий твой вопрос: «Сколько нам нужно связать капитала в буфере?»

– Я поняла, – говорит Стаси задумчиво. – Они взаимосвязаны. Чем больше буфер, тем больше времени будет на его восстановление у ресурсов стоящих до узкого звена, и значит, в среднем им понадобится меньше свободной мощности. Чем больше связанный капитал, тем меньше запас мощности и наоборот.

– Теперь понятно, что случилось, – продолжает Боб. – Новые заказы нарушили существующий баланс. Мы приняли больше заказов, которые не превратили другие ресурсы в узкие звенья, а сильно уменьшили запас мощности на неузких звеньях, но это не было компенсировано увеличением буфера.

Все соглашаются. Как обычно ответ лежал в области здравого смысла.

– Отлично, Боб, – говорю я. – Что ты думаешь нужно делать дальше?

Он берет тайм-аут. Мы ждем.

Наконец он поворачивается к Ральфу и говорит.

– Нам придется отказаться от обещаний быстрой поставки так, чтобы количество таких заказов было минимально. Ты можешь найти процедуру для определения таких заказов?

– Нет проблем, – отвечает Ральф.

– Отлично, – продолжает Боб. – Мы запускаем в производство материалы за две недели для этих заказов, а для остальных оставляем неделю. Будем надеяться, что этого хватит. Теперь нам надо восстановить буфера перед узкими звеньями и на финальной сборке. Стаси, предпринимай все необходимые шаги, чтобы сделать это. Я имею ввиду, что все неузкие звенья должны работать в эти выходные. Не принимай никаких отговорок – это срочно. Я извещу продажи, что пока не будет дополнительного сообщения, они должны обещать срок поставки не более четырех недель. Это подвергнет опасности их новую компанию, но что делать такова жизнь.

Прямо перед моими глазами мелькает жезл. Нет никаких сомнений, кто теперь босс. Я чувствую и гордость, и зависть одновременно.

– Боб держался очень уверенно, – говорит Лау, как мы возвращаемся ко мне в офис.

– Да, – соглашаюсь я. – Но мне не нравится, что его первые самостоятельные действия в этой позиции, такие негативные.

– Негативные? – спрашивает Лау. – Что ты имеешь ввиду?

– Все его действия, которые они предпринял, ведут в неправильном направлении, – отвечаю я. – Конечно, у него нет выбора, но …

– Алекс, может быть я сегодня торможу, но я не понимаю. Что ты имеешь ввиду «ведут в неправильном направлении»?

– Разве ты не видишь? – я раздражен всей ситуацией. – Какой неизбежный результат того, что он скажет уменьшить сроки поставки до четырех недель? Помнишь, только две недели назад мы обещали две недели? Они вообще потеряют всякое доверие. Это приведет к сворачиванию всей компании.

– А что еще можно сделать?

– Наверно ничего. Но это не меняет конечный результат: будущие доходы упадут.

– Я понял, – говорит Лау. – И еще сверхурочные сожрут весь бюджет сверхурочных за квартал.

– Забудь о бюджете, – говорю я. – Когда Боб будет отчитываться, я уже буду президентом объединения. Увеличение сверхурочных – увеличение операционных расходов. Суть в том, что генерация дохода упадет. Операционные расходы возрастут и увеличение буферов означает, что увеличится связанный капитал. Все движется в противоположном направлении от того, в котором должно двигаться.

-Точно, – соглашается он.

– Где-то я ошибся. – говорю я. – Эта ошибка заставляет нас откатываться назад. Ты знаешь, Лау мы до сих пор не знаем, что мы делаем. Наша способность видеть, похожа на сплавление через пороги. Мы больше реагируем, чем планируем.

– Но ты должен согласиться, что мы реагируем все лучше и лучше.

– Это не успокаивает, Лау, мы также и двигаемся намного быстрее, чем раньше. Я чувствую, как будто я еду и смотрю только в зеркало заднего вида. И когда уже совсем поздно, мы делаем срочные корректировки. Это не очень хорошо. Это совсем не хорошо.

40

Я возвращаюсь вместе с Лау из правления. Последние две недели мы делаем это каждый день. Настроение нельзя назвать прекрасным. Теперь мы знаем все мельчайшие детали того, что происходит в объединении и картина удручает. Единственная яркая краска – мой завод. Нет, пора привыкать, что это завод Донована. Яркая краска – лишь образ. Это настоящий спаситель.

Донован успешно справился со всеми проблемами до того, как клиенты получили повод для жалоб. Восстановить доверие службы маркетинга заняло некоторое время, но с моей помощью на обе стороны все будет О»кей.

Этот завод настолько хорош, что я с Лау через некоторое время забыли, где там входы и выходы. Отчеты в объединение давали впечатление, что все прекрасно. Только когда нам пришлось прорабатывать детали отделения завода, картина выяснилась. И она была неприятная. Просто бедственная.

– Лау, я думал мы сделали все правильно, и знаем, что нужно делать.

– Ты о чем? – говорит он. – Мы еще ничего не сделали.

– Мы собрали данные, тонны данных.

– Да, и проблема в данных, – говорит он. – Я никогда не видел такого беспорядка. В каждом отчете отсутствует как минимум проверочные данные. Ты знаешь, что я обнаружил сегодня? Они даже не могут составить отчет о последних поставках. Информация есть, но, ты не поверишь, она разбросана в трех различных местах. Как можно управлять в такой обстановке?

– Лау ты ушел от темы.

– Я? Ты знаешь, что при правильном подходе мы можем снизить открытых дебиторов до четырех дней?

– И это спасет объединение, – говорю я с сарказмом.

– Нет, – говорит он с усмешкой, – но поможет этому.

– Поможет?

Раз Лау не отвечает, я продолжаю.

– Ты действительно веришь, что это поможет? Посмотри Лау, с чем мы столкнулись? Что ты хотел для себя, когда просил эту работу? Помнишь?

– Я не знаю, о чем ты говоришь, – отвечает он раздраженно. – Ты хочешь, чтобы я исправил те вещи, которые невооруженным взглядом видно – неправильные.

Как ему объяснить? Попытаюсь объяснить.

– Лау, предположим, что ты справишься со снижением срока до четырех дней. Насколько улучшатся генерация дохода, связанный капитал и операционные расходы?

– Они увеличатся слабо. Основной воздействие будет на свободную наличность. Ты можешь начихать на эти четыре дня. Но улучшение объединения требует много маленьких шажков. Если каждый сделает свой вклад, вместе мы сможем спасти объединение.

Я еду молча. То, что говорит Лау, имеет место быть, но откуда-то я знаю, что он не прав.

– Лау помоги мне тогда. Я знаю, что улучшение объединения требует много маленьких шажков, но…

– Но что? – говорит Лау. – Алекс, ты очень нетерпелив. Знаешь, Рим был построен не за один день.

– Но я не проживу столько лет.

Лау прав. Я нетерпелив. А каким я должен быть? Сохранили бы мы свой завод, если бы я был спокоен? И я знаю это. Да маленькие шаги необходимы, но это не значит, что мы можем удовлетвориться ими. Нам нужно осторожно выбирать, на чем концентрироваться, иначе…

Теперь я на твердой земле.

– Какое ты считаешь влияние способа оценки связанного капитала по уровню складов готовой продукции, которую имеет объединение.

– Значительное.

– Насколько значительное? Ты можешь сказать в цифрах?

– Боюсь, что нет. Даже приблизительно.

– Давай сделаем это вместе. Ты заметил увеличение готовой продукции, которую держит объединение на складах?

– Да, заметил, – отвечает он. – Но чему ты удивляешься? Этого и следовало ожидать. Продажи упали и чтобы показать прибыль они затоваривают склады, генерируя фиктивную прибыль в связанном капитале. Я понял, что ты имеешь в виду. Мы можем использовать этот показатель, чтобы оценить уровень связанного капитала. Ух-ты, запас на 70 дней.

– Прекрасно, – говорю я. – Сравни это с четырьмя днями. Над чем надо работать? Более того, какое влияние на генерацию дохода.

– Я не вижу никакого, – отвечает он. – Я вижу влияние на денежные средства, на связанный капитал, на операционные расходы, но не на генерацию дохода.

– Правда? – говорю я безжалостно. – Какая причина того, что они не представляют новые модели? Можешь вспомнить?

– Да, – говорит он медленно. – Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие – устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.

– Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?

– Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.

Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.

– А как насчет заводских показателей? – спрашиваю я.

– Это ящик Пандоры.

– Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?

– Подожди, подожди, – он поднимает руки. – Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…

– Боишься? – спрашиваю я.

– Честно, да.

– Вот и я боюсь, – бормочу я. – Откуда начнем? И куда двинемся дальше?

– Нам нужно найти процесс, – говорит он. – Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.

– Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?

– Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.

– Конечно, – говорю я. – А мне нужно сделать несколько распоряжений.

– Ты прав, – говорит он. – Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.

– Определите узкие звенья системы, – читает Лау с доски. – Мы это возьмем в качестве первого шага?

– Я не знаю, – говорю я. – Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?

– Смутно, – говорит он. – Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.

– Боюсь что твое «смутно» не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.

– Я полностью за, но что ты называешь «первыми принципами»?

– Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, – говорю я.

– Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.

– Правильно, – смеюсь я. – Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.

– Вашингтоне, ты имеешь ввиду?

– И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.

– Правильно, – говорит Лау. – Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.

– Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.

– Логично. – говорит он. – В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.

– А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.

– Это очевидно, – и немного улыбнувшись, он добавляет. –  Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.

Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.

– Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.

– Или как сеть, – поправляет он меня.

– Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.

Лау не хочет тратить много времени на эту тему.

– Если ты говоришь так, то это не очень важно. Важно то, что ты только что сказал, что каждая организация должна быть представлена как цепочка. Я могу начать отсюда. Поскольку сила цепи определяется силой самого слабого звена, тогда первый шаг улучшения организации является нахождение самой слабой связи.

– Или связей, – поправляю я. – Помнишь, что организация может быть представлена в качестве нескольких независимых цепочек.

– Да, – соглашается он нетерпеливо. – Но, как ты сказал, сложность организации почти гарантирует, что их будет очень мало. В любом событии уделяется внимание выражению «в скобках», которое мы называем «ограничением». Ладно, Алекс, что мы будем делать с показателями?

– Показателями? – удивляюсь я. – А откуда они взялись?

– Разве мы вчера не согласились, что искаженные показатели – самое большое ограничение в объединении?

Боб Донован был прав. Лау, конечно сильно фиксирован на показателях.

– Они, конечно составляют большую проблему, – говорю я осторожно, – но я не уверен, что это ограничение.

– Не уверен?

– Нет, не уверен, – говорю я твердо. – Ты думаешь, что то, что наши продукты уже устарели по сравнению с конкурентами не основная проблема? Разве ты не понимаешь, что отношение инженеров-разработчиков, которые говорят, что основной закон природы, не заканчивать проекты в срок, еще большая проблема. А как на счет маркетинга, ты видел хоть один бизнес-план, который поменял бы ситуацию?

– Нет, – усмехается он. – Все, что я видел в долгосрочном планировании, может быть расценено, как долгосрочное вождение за нос.

Я разбит. Сегодняшние вопросы похожи на прорвавшуюся плотину.

– Погоди, Лау, я еще не закончил. Как насчет менталитета «прикрывать свою задницу», который преобладает в аппарате управления? Неужели ты не замечал, что когда мы спрашиваем о чем-то, что работает не так, как надо все почти автоматически начинают обвинять других?

– Как я могу это не заметить? Хорошо, Алекс, я тебя понял. Главные проблемы везде и всюду. Похоже, что наше объединение это большое сплошное ограничение, а не несколько разных.

– А мне надо именно несколько ограничений. Наше объединение достаточно сложное, чтобы иметь несколько независимых цепочек. Лау, тебе не приходило в голову, что все, о чем мы говорили до сих пор очень взаимосвязано. Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии, несогласованность показателей, большой срок разработки новых продуктов, большие сроки поставки в производстве, основное поведение в перекидывании мяча на чужое поле – все это взаимосвязано. Нам нужно найти корневую причину, которая обуславливает все существующие эффекты. Вот, что на самом деле означает найти системное ограничение. Это не установка приоритетов по работе над проблемами, а идентификация что к ним приводит.

– Как мы собираемся это сделать? Как мы собираемся определить ограничения нашего объединения?

– Я не знаю, – говорю я. – Но если у нас это получилось здесь на заводе, то должно получиться и в объединении.

Он думает над этим, а потом говорит.

– Я так не думаю. Нам просто повезло. Мы имели дело с физическими ограничениями, с узкими звеньями, это просто. На уровне объединения нам приходится иметь дело с показателями, политиками управления, процедурами. Большинство из них теряются в стереотипах поведения.

– Я не вижу разницы, – возражаю я. – Тут мы имели дело с тем же самым. Ты только подумай, даже здесь ограничениями были не машины. Да мы назвали их и называем сейчас: печь и станок ЧПУ. Но если бы они были настоящими ограничениями, как бы мы смогли увеличить вдвое наши результаты? Как бы мы смогли увеличить генерацию дохода, без покупки нового оборудования.

– Но мы изменили почти все аспекты того, как мы управляем ими и всем вокруг, что с ними связано.

– Я именно об этом, – говорю я. – Какой аспект управления мы изменили, – перефразирую я его слова. – Показатели, политики и процедуры. Большинство из них берут свое начало в шаблонах поведения. Лау, ты же видишь? Настоящее ограничение, даже на нашем заводе было не оборудование, это были политики управления.

– Да, я понимаю. Но отличия все-таки есть, – упрямится он.

– Какие? Назови хоть одно.

– Алекс, зачем ты загоняешь меня в угол? Разве ты сам не видишь в чем отличия? Если бы их не было, то зачем бы нам было выискивать какие-то новые ограничения в объединении.

Это меня осадило.

– Прости, ты прав. Ты знаешь, Лау, может нам и повезло. Мы имели физические ограничения, которые помогли сфокусировать наше внимание на определенных ограничениях политик управления. Это не так для объединения. Более того, у нас был запас мощностей прямо перед глазами. Сейчас у нас есть избыток инженерно-исследовательского потенциала, который мы так умело транжирим. Я уверен, что не существует ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

– Это дает нам настоящий вопрос, – успокоившись говорит он, – как мы можем разглядеть разрушительные и надуманные политики управления. Или используя твою терминологию, как за один присест определить корень проблемы, который приводит к такому множеству нежелательных эффектов?

– Да, – соглашаюсь я. – Это вопрос, без сомнения.

Смотря на доску, я добавляю.

– Все что здесь написано – работает. Определение системных ограничений – первый шаг. Нам надо сейчас понять, как это переводится на язык существующих потребностей в виде технологии, как это сделать. Мы нашли это.

От возбуждения я встаю.

– Вот оно! – провозглашаю я. – Вот он ответ на вопрос Ионы. Я собираюсь ему звонить прямо сейчас. Можешь представить мое первое предложение: «Иона, я хочу, чтобы ты меня научил, как определить фундаментальную причину проблемы»

Когда я поворачиваюсь чтобы уйти, я слышу Лау.

– Алекс, я думаю, что это немного преждевременно.

– Почему? – говорю я держась за ручку двери. – У тебя есть сомнения, что это первое, чему мы должны научиться?

– Нет, – говорит он. – В этом я как раз уверен, может тебе надо спросить нечто большее? Знание одной фундаментальной причины может быть недостаточно.

– Ты опять прав, – успокаиваюсь я. – Просто я очень долго искал ответ на этот вопрос.

– Я понимаю, поверь, я все понимаю, – улыбается он.

– Хорошо, Лау, – я сажусь. – Что еще мне надо спросить, чтобы Иона меня научил?

– Я не знаю, – отвечает он. – Но если пятишаговый метод работает, то может быть тебе надо спросить, какие технологии помогут нам выполнять все эти шаги. Мы уже поняли, что нам необходима одна технология для первого шага. Почему бы не продолжить то же самое для остальных четырех?

– Отличная идея! – говорю я с энтузиазмом. – Давай продолжим. Второй шаг, – читаю я с доски, – решить, как эксплуатировать системное ограничение. Тут я ничего не понимаю. Как можно решать использовать надуманную политику управления?

– Это очевидно только для физических ограничений. Но тут мы имеем дело с ограничением политикой управления. Может, посмотрим следующий шаг? – соглашается Лау.

– Согласуйте все с принятым решением, – читаю я. – Та же отговорка. Если ограничение не физическое, то этот шаг тоже неочевиден. Четвертый шаг – увеличьте пропускную способность ограничения. Ммм, тоже не лучше.

– В чем проблема? – спрашивает Лау. – Если мы обнаружили ограничивающую политику, то мы должны ее изменить и улучшить.

– Как мило. Ты сделал это совершенным пустяком, – говорю я саркастично. – Изменить политику! На что? Неужели так просто найти подходящую замену? Может для тебя да, но не для меня.

– Для меня тоже, – усмехается он. – Я знаю, что учет издержек ошибочен, но это не значит, что я знаю, на что его заменить. Алекс, как на счет того, чтобы в один присеет заменить ошибочные показатели или политику управления?

– Для начала, я думаю, нам нужна зажигающая идея, надо великое открытие. Технология управления, о которой говорил Иона, должна включать процесс, который будет запускать такие идеи. Иначе эти технологии не могут использоваться простыми смертными. Ты знаешь, Лау, Джулия уже говорила, то к чему я только что пришел. Мы имеем дело не столько с технологией, сколько с процессом мышления.

– Похоже не то, – соглашается Лау. – Но стимулирование рождения новых идей само по себе недостаточно. Еще большим препятствием будет верификация этой идеи на возможность решения всех нежелательных эффектов.

– Без создания новых, – добавляю я.

– Это вообще возможно? – говорит Лау очень скептично.

– Может быть, если мы будем планировать, а не только реагировать, – пока я говорю, приходит ответ. – Да, Лау, это возможно. Посмотри, что случилось с нами, когда мы решили получить больше заказов. Неизбежным результатом того, что мы получили французский заказ, была двухнедельная напряженка на заводе. И это если не убило, то значительно приостановило нашу рекламную компанию. Если бы мы сначала думали прежде, чем делать это, не тогда когда уже факт на лицо, то мы могли бы избежать множества проблем. Не говори, что это невозможно. Все факты были известны, мы просто не захотели провести мысленный эксперимент и проиграть все возможные ситуации.

– Что мы будем изменять?

Это вывело меня из равновесия.

– Прости не понял?

– Если первая технология поиска должна приводить к ответу на вопрос «что изменять?» то вторая должна давать ответ на вопрос «на что изменять?». Я уже вижу, что должен быть третья технология.

– Да, я тоже вижу. «Как проводить изменения?» – указывая на пятый шаг, я говорю. – С тем количеством инерции, которую мы можем ожидать в объединении, можно сказать, что это будет самым важным.

– Да, наверно, – говорит Лау.

Я встаю и начинаю ходить по комнате.

– Ты понимаешь, что мы хотим узнать? – не могу сдержать я своих чувств. – Мы собираемся найти ответы на извечные вопросы в мире.

– Я не понял тебя, – говорит Лау тихо.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

– Что мы хотим получить? Способность отвечать на три простых вопроса: «что изменять?», «на что изменять», «каким образом достичь изменений?». Мы хотим понять то, что необходимо каждому менеджеру. Подумай об этом. Если менеджер не знает, как на них ответить, то он вообще не менеджер.

Лау показывает, что понимает меня.

– В то же время, – продолжаю я. – только подумай, что значит быть способным точно указать на фундаментальную причину в сложной системе. Быть способным сконструировать и проверить решение, которое действительно устранит все негативные эффекты без создания новых. И более того, решить все проблемы изящно, но вызывая инерции, а наоборот энтузиазм. Можешь себе представить такие возможности?

– Алекс, ты это сделал. Это именно то, что ты сделал на нашем заводе.

– И да и нет. Да потому, что мы это сделали. Нет, Лау, потому, что без руководства Ионы все мы искали бы сейчас новую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался дальше давать советы. Иона сказал это очень недвусмысленно. Нам предстоит научиться действовать без посторонней помощи. Мы должны сами разработать эти технологии, только тогда я буду знать, что сделал свою работу.

– Мы можем и должны быть сами себе Ионами, – сказал Лау и встал. Затем это скрытный человек удивил меня и обрадовал. Он положил руку мне на плечо и сказал. – Я горжусь, что работаю с тобой вместе.

[1] Goal – переводится как: цель, место назначения, результат, и имеет оттенок количественного показателя, который дает понимание «а насколько же успешно эта цель достигается». Наподобие того, как соотношение количества голов в футболе показывает результат матча.

[2] MRP (material requirement planning) – планирование потребности ресурсов

[3] Just in Time

[4] Peach – зд.”первый сорт”, говорящая фамилия.

[5] nc – numerical control зд. станок c ЧПУ

[6] Это слово означает предвестник несчастья (библейский персонаж)… еще одна говорящая фамилия.

[7] Douglas Aircraft Company – сегодня является подразделением Boeing

[8] Гражданский самолет DC3 (во времена Второй Мировой войны военно-транспортный самолет С-47) завоевал коммерческий рынок, оказавшись надежным, экономичными и предельно работоспособными. Долгое время эксплуатировался в послевоенные годы. Сегодня на Кубе эти самолеты продолжают возить туристов.

[9] ROI (return of investment) – возврат на инвестиции. Отношение полученных дивидендов к вложенному капиталу.

[10] Cash Flow – баланс между текущими расходами и доходами, далее: денежный поток.

[11] Throughput – производительность, пропускная способность. Более точно отражающий смысл термин – скорость генерации дохода. Голдрат, видимо, использует термин, похожий по смыслу на производительность, чтобы подчеркнуть, что «настоящая производительность» означает производить деньги для всего предприятия, а не штуки в час или другие величины для какого-то отдельного цеха или станка. Далее везде, термин Throughput переводится как «скорость генерации дохода».

[12] Inventory – имущество, запасы.

[13] Operational expense – скорость операционных расходов или.кратко операционные расходы.

[14] Throughput – скорость генерации дохода

[15] Ориг. bottleneck – зд. узкое звено, дефицитный ресурс, критический ресурс

[16] bottleneck – дословно обозначает бутылочное горлышко.

[17] Скорость генерации дохода

[18] common sense isn»t common

[19] В английском языке это очень емкое понятие запечатывается в комбинацию терминов сommon sense – common practice, что соответствует русскому переводу здравый смысл – обычные стереотипы. Очень интересен тот факт, что в английском языке дословный перевод «сommon sense» означает – обычное чувствование, а в русском языке понятие «здравый смысл» ближе к логическим умозаключениям, чем к чувствованию и интуиции.

Аналогично с «common practice». Это выражение несет оттенок «того, что делают все», «как обычно», дословно – «обычная практика». но при этом оно отражает то, что действия уже делаются. Поэтому выскочить из этой накатанной колеи «обычной практики» не так-то просто. Используя оттенки значений одних и тех же понятий, которые привносят и английский и русский языки, можно понять, почему же зачастую нужно какое-то внешнее воздействие, чтобы выскочить из порочного круга застарелых представлений.

[20] throughput

www.e-puzzle.ru

Комментарии закрыты.