Подготовительный этап.

1. «Разморозка» и контрактинг с ЛПР (5-7 дней, в особо сложных случаях до месяца).

1.1. Встреча с представителем компании, которая нуждается в помощи нашей команды. Обмен так сказать «верительными» грамотами. Наша задача понять, что хочет человек для своей компании, выявление его «истинного» запроса. Вторая задача определить, что является ожидаемым результатом совместной работы и понять ценностные ориентиры заказчика. Задача клиента понять, насколько нам можно доверять и есть ли у нас:

  • отраслевой опыт в его сфере;
  • набор успешных референтных моделей;
  • опыт решения подобного класса задач;
  • не работаем ли мы на конкурентов. 4. что у нас внутри с точки зрения ценностных ориентиров.

После проведения встречи в сухой остаток как правило остается — “работаем или нет”.

1.2. На базе полученной информации, т.е. технического задания, мы готовим деловое предложение (далее ДП), где мы развернуто отражаем, как и с помощью конкретного инструментария будем решать задачу, поставленную нам на предварительной встрече.

2. Накопление и Осмысление.

Иногда для подготовки ДП требуется диагностика с применением инструментов. К примеру, диагностическое интервью с участниками проекта на предмет выявления организационных патологий или управленческих ошибок руководителей, которые привели к данной ситуации, сложностей и успешных моментов, технологии деятельности, бизнес-процессов и т.д., прямо относящихся к решению данной задачи. По сути, чем более сложная и комплексная задача стоит перед нашей командой, тем больше разнообразной информации нам требуется.

3. Вынашивание.

3.1. Принятие решения о сотрудничестве (декларация намерения) происходит, как правило, после презентации ДП. Вместе с проектной командой клиента обсуждаем «тонкие» и «толстые» моменты. Утверждаем сроки, ответственных, иногда устав проекта и пр., что приводит к полному и четкому пониманию обеих сторон ожидаемого результата совместной работы или Ценного Конечного Продукта проекта. После чего составляем календарный план работ, и происходит заключение договора на предоставление услуг. Форматов и договорных схем работы у нас было превеликое множество.

NB!

По сути от этого этапа зависит успех или не успех проекта. Порой требуется ввести глоссарий терминов, которые будут применяться в проекте и вывести всех ЛПРов в одно информационное поле, так как подчас, сколько людей, столько и пониманий терминов: маркетинг, менеджмент, результативность, эффективность и т.д.

Иногда приходится «включать» очень сложные инструменты диагностики, чтобы отделить иллюзии и наваждения «как хочу видеть» от того, что происходит на самом деле, «как есть». Очень важно прояснить все детали совместной работы уже на этом этапе: решить к примеру, кто из сотрудников клиента будет курировать работу и как. Например, если проект касается стратегии развития организации, то целесообразно, чтобы работу курировал директор по развитию или генеральный директор. А если планируется проведение тренингов, то курировать проект лучше менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру.

Основной этап.

4. Вынашивание (продолжение этапа).

4.1. Предварительный «диагноз» поставлен. Договор подписан. Начинаем работать. На этом этапе, мы еще раз возвращаемся к этапу «Накопление и Осмысление», но уже на более глубоком уровне. Достаем полноценный инструментарий диагностики и «подтверждаем» или переосмысливаем предварительный диагноз. Для чего ? Важно понять – попали мы или нет на стадии предварительной диагностики в ситуацию «Как Есть», для того, что бы до конца отобрать необходимый для дальнейшей работы инструментарий. Клиенту на этом этапе, так же необходимо понять , насколько мы подготовлены к дальнейшей работе и «инструментально» подкованы, проводить вместе с ним изменения в его компании.

NB ! Во время дотягивания «диагноза», нами проводится подготовка «ментальных моделей» участников к изменениям. Процесс этот описать достаточно сложно. Все зависит от «природы живого существа», от гибкости его сознания и прочих составляющих, которые каждый  игрок нашей команды как-бы «чувствует» и через различный инструментарий «расфиксации», точки сборки сознания, достигает вывода индивидуума в поле «нестабильности установок». Только в таком состоянии люди «готовы» меняться сами и менять окружающее пространство.

4.2. Подборка инструментов. Если мы поняли и осознали ситуацию «Как Есть», нам нужно сделать следующий шаг – генерацию идей и выбора модели работы и разработки ситуации «Как Надо». Он, к сожалению, такого развитого инструментария не имеет. Вероятнее всего это случилось потому, что человек научился «разделять мир» на части очень хорошо, а вот «собирать нет». Загнать живую человеческую мысль в рамки жестких форм и, как следствие, таблиц не получается. Это важный и серьезный момент. На эту тему Дмитрий Чуприна даже давал интервью Forbes. Читайте его и делайте выводы.

5 . Озарение.

5.1. На этом этапе начинается генерация идей и возможностей для изменений в компании. Совместно с заказчиком мы «собираем» ситуацию «Как Надо» объекта изменений, будь то отдельная структура производственного отдела, коммерческого отдела (КО) или корпоративной культуры(КК). По сути, только инструментарий меняется. Для КО одни инструменты, для КК другие. Процесс генерации труден. Порой приходится перебрать все имеющиеся в наличии референтные модели, увязав их с имеющимися отраслевыми практиками, а подчас, «изобрести» что-то совершенно новое, как микс из разных составляющих. Вот тут  и пригождается инструментарий «создания будущего», который применяется подчас настолько “по-другому”, что ни инструмент не узнать, ни полученный результат :-). Тема “сборки будущего” требует собственной отдельной главы, так как глубина в ней необычайная, и понять это только логикой практически невозможно. Про это читать тут.

5.2. После того как ситуация «Как Надо» в блоке, который мы преобразовываем, понятна, мы начинаем процесс понимания — как же нам перейти из «Как Есть» в «Как надо» не подвергая систему предприятия революционным сдвигам и резким скачкам «напряжения» в подсистемах. Это, как правило, может привести к побочным, трудно прогнозируемым последствиям, которые выйдут системе предприятия «боком». Важно понимать, что гармония системы не должна быть нарушена, но в то же время организационные преобразования любого уровня предполагают, что в начале проводится дестабилизация существующей системы, а затем создается новая точка притяжения — другое устойчивое состояние. Это ведет к обновлению не только структуры и процедур бизнеса, но и его видения и ценностей. Все это ведет к появлению плана трансформации системы из точки А в точку Б.

5.3. Но для того, что бы система перешла из одного состояния в другое, необходимо перевести «сознание» людей системы в другое состояние, потому что именно на их «ментальных клише» и держится система в устойчивом состоянии «Как Есть». Для этого, как правило, необходимо провести серию тренингово – семинаро – коучинговых мероприятий, с наращиванием составляющей «Как Надо» в сознании сотрудников . К примеру, что бы внедрить CRM, как программное обеспечение в структуру коммерческого отдела, необходима сначала внедрить «философию» CRM и актуализировать важность его использования коммерсантами, и что много «всего вкусного» каждому из них лично от этого будет. Только тогда, когда мы сможем связать CRM с личным успехом каждого отдельного специалиста, он душой (мы верим, это работает!) и телом (внос и использование данных ) поддержит програмулину, тем самым вложив свою лепту в построение системы КО. Ура !

6. Внедрение и проверка.

6.1. «Описательно – генерационный» этап переходит во внедренческий уже на стадии «Озарение»(см. п.5). Хочу отметить, что границы между этапами достаточно прозрачны, и достаточно сложно сказать, что вот здесь кончился один этап и начался следующий. Какие-то из работ уже ушли вперед, а какие-то еще дотягиваем. И все это происходит в тесной связке с заказчиком (и его сотрудниками) , ибо без его участия и «принятия» всего того, что нужно сделать на предварительных этапах, внедренческий проект вряд ли состоится.

6.2. На этой стадии существуют скорее способы и подходы, чем конкретный инструментарий: совещания, обсуждения рабочих и аналитических групп, ситуационные и имитационные игры, согласование позиций и т.д. Все это необходимо для того, чтобы согласно плану трансформации, внедрить необходимые изменения. На этом же этапе начинаются проекты по управлению изменениями.

P.S.

Подход, который мы описываем на этой странице, применяется нами в случаях сложных, комплексных и глубоко – эшелонированных организационных изменений. Но даже если мы собрались менять маленькую часть системы, она неразрывна связанна со всеми остальными, именно в этом сложность изменений вообще и изменений систем бизнеса в частности. Система действует, как большая эластичная сеть, сопротивляясь любым изменениям, ибо ее основная задача — сохранение “status quo“. В проектах по обучению — все гораздо проще.

Дмитрий Чуприна и Команда. 

Комментарии закрыты.