Главная » Кто мы? » Команда » 2. Елена Машукова »

Управление человеческими ресурсами в кризисные времена

Часть первая. Теоретическая. Что происходит в кризис с компаниями? Для начала предлагаем разобраться, что это такое кризис. «Кризис (др.- греч. κρίσις — решение, поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации» – это из Википедии.

 

giphy

 

В нашем понимании, это циклический процесс, периодически возникающий на рынке, это переход из стадии порядка в хаос и существование в нем, когда пространство неопределенности является ведущим симптомом и все наработанные решения оказываются неэффективными. Ведь что наращивают компании в ситуации порядка? Компании отстраивают «конвееры», пишут скрипты, алгоритмы действий, для того чтобы оптимизировать процессы и как можно больше «роботизировать» сотрудников низшего звена, подгоняя их под корпоративные стандарты. И это оправдано, поскольку отвечает запросам рынка.

И что происходит, когда все меняется, и наступает перелом? Эта «роботизация» оборачивается тем, что компания становится негибкой, не отвечающей постоянно хаотично меняющейся среде. Все наши стратегии и тактики оказываются мало применимыми на практике, а попытки «сохранять лицо», то есть привычные паттерны поведения оборачиваются многомиллионными убытками.

Компаниям, для того, чтобы не просто выжить, но стать сильнее в кризисные времена нужны изменения в самом состоянии. Им нужно научиться быть в «со-вибрации» с окружающей средой, ловить изменения еще «на подступах», а решения принимать быстрее в разы.

Теперь возникает вопрос, а как? Ответ прост – через интеграцию внутри компании и рост ее эффективности через людей, сотрудников организации. Но как говорится, легче сказать, чем сделать. Вот с этим мы в этой статье и попробуем разобраться…

Чтобы пояснить наши выводы, обратимся к теории Доктора Ицхака Адизеса. Для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering — администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring — предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating — интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе.

 

HR-621x414

 

И именно люди обеспечивают функционирование организации в этих четырех измерениях, обладая всеми необходимыми качествами для производства товаров или услуг, администрируя процессы, выполняя предпринимательскую и интеграционную функцию.

Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к чему склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе.

И тогда неизбежны конфликты. И лишь создание атмосферы взаимного доверия и уважения (интеграция команды) способна сделать организацию максимально эффективной с такой взаимодополняющей командой.

Атмосфера взаимного доверия и уважения делает организацию «органистичной», своевременно реагирующей на изменения во внешней среде, и даже предвосхищающей их, что во времена кризиса, нестабильности и хаоса – единственно возможная успешная модель жизни организации.

Ведь кризис всегда выявляет скрытые конфликты и диспропорции, перекосы в теле организации, а значит работающим в ней команде управленцев нужно научиться слушать и слышать друг друга, и не только коллег, но и подчиненных, которые как раз и взаимодействуют напрямую с рынком через клиентов.

То есть, в идеале мы должны преобразоваться в очень тонко настроенную «органистическую» систему формы шара, которая принимает, и мгновенно передает сигналы от внешней среды в центр управления, где не менее быстро умеют договориться и передать сигнал об изменениях назад, для корректировки действий компании относительно быстро меняющейся хаотичной среды.

Только тогда кризис реально может стать для нас временем возможностей, а не потерь.

Часть вторая. Практическая. Интеграция означает, что нужно объединить людей, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения. Если эта интеграционная функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируя недостающие, или недостаточно развитые навыки друг друга (И. Адизес, 2007).

Есть методы долгосрочные и краткосрочные. К долгосрочным относятся такие организационные преобразования, как: разработка и внедрение ценностных ориентиров в жизнь компании, построение систем управления персоналом, главным достоинством которых будет справедливость, прозрачность и равные условия для всех, стратегирование, как объединение сотрудников вокруг единой цели и прочие интеграционные проекты. О них мы непременно поговорим в следующих публикациях.

 

hr-doll

 

Сейчас же, так как кризис уже на подходе (хотя он скорее в умах людей пока в Казахстане и Кыргызстане), то мы хотели бы поделиться нашим подходом по быстрому интегрированию управленцев в слаженно действующую команду.

Это подход в стиле SMART team building (умное командообразование).

Итак, помним, что нет плохих людей, а есть система, которая не способствует, по какой-либо причине культуре доверия и уважения, то есть у команды менеджеров низкая толерантность к идеям и предложениям друг друга, они с трудом и достаточно медленно договариваются, а то и вовсе не могут решить какую-либо проблему или задачу, стоящую перед организацией, развита бюрократия и прочие дезинтеграционные «прелести».

Что нужно сделать в первую очередь? Быстренько продиагностировать существующую ситуацию и подтвердить или опровергнуть диагноз.

Как это сделать так, чтобы получить неискаженную картину? Ведь в компании, где дефицит доверия и уважения, вам не доверят столь ценную информацию, как «собственное мнение». Обычно мы используем метод «анонимная записка». Собираем управленцев вместе, озвучиваем цели проекта (командообразование), которое обычно не расценивается как что-то опасное, и «открываем и разогреваем» людей разговором о ценностях организации, о ее смысле существования, объясняем, что такое интеграция и какие преимущества она дает, просим привести примеры, когда менеджеры одержали победу именно благодаря сплочению, говорим о приближающемся кризисе и о необходимости научиться действовать в пространстве неопределенности и прочем, что актуализирует цель нашего проекта.

После того, как люди начинают делить своими мыслями, и покажут, что они понимают цели проекта, можно раздать чистые листы бумаги и уже теперь задать более острые вопросы относительно ситуации в компании. Важный момент! Не нужно просить менеджеров подписываться, пусть это будут анонимные аналитические записки. Если все настолько запущено, что менеджеры опасаются «почерковедческой экспертизы», то пусть пишут каждый в своем ноутбуке и затем отправляют на печать.

Какие вопросы необходимо задать?

Прежде всего, это вопросы о стратегии, ценностях, миссии и задачах организации. Эта информация позволит вам оценить одновекторность понимания этих ключевых вещей в представлениях менеджеров компании. Затем можно спросить о том, что мешает им продавать в два раза больше. И оценить занимаемую позицию относительно лидерства – лидер берет ответственность на себя, у исполнителя же «ресурсное мышление», ему всегда не хватает каких-то условий, для того, чтобы он начал выполнять план. Он говорит: «план неадекватный», «много конкурентов», «мы расположены не там», «у нас недостаточно хорошая продукция» и прочее… В нормальных пропорциях соотношение предпринимательского и исполнительского мышления должно быть около 80:20,если у вас не так, нужно наращивать лидерский потенциал ваших управленцев.

Также попросите поделиться мнением, считают ли они что «они команда», или что они «не команда». Можно писать промежуточный ответ: «частично команда», но обязательно во всех трех случаях привести факты, почему они так считают. Эти реальные ситуации помогут вам понять, что происходит на уровне интеграции команды.

 

Customer or employees care concept

 

Ну и еще один полезный вопрос, который можно использовать: какие факты из жизни организации вас раздражают? Что является типичными проблемами нашей компании? Внимательно присмотритесь к этим фактам, там лежат корни дезинтеграции в вашей компании.

Итак, предположим, что диагноз подтвердился и нужно делать что-то, что сплотит менеджеров, что даст возможность начать проявляться культуре доверия и уважения.

Второй шаг. Начинаем готовить программу тимбилдинга, учитывая ту проблематику, которую обнаружили во время диагностики. Если описанные проблемы касаются недостатков менеджмента, как системы управления людьми, то программа должна быть настроена именно на это, в виде рефлексии и создания «бизнес-мостиков», если на повышенную конфликтность и неумение договариваться, тогда акценты именно на эту проблему и т.д.

Как сделать это практически? Приведем пример. Простое тимбилдинговое упражнение «Плот». Его описание вы можете найти во всех интернет-источниках. Так вот результаты того, как справилась команда, можно трактовать как особенности менеджмента, а то, насколько быстро справилась команда – как способность к интеграции или наоборот. И так практически со всеми упражнениями. Программа должна быть тщательно продумана, для достижения эффекта.

То есть канва самого тимбилдинга должна быть прошита теми примерами, которые потом можно будет перенести через «бизнес-мостик» в реальные рабочие процессы. Таким образом, играя, ваши менеджеры научаются снижать свое «эго», слышать и слушать друг друга, настраиваться друг на друга, «со-вибрировать» друг другу, терпимее относиться к мнению другого, начиная понимать преимущества командной игры, взаимного дополнения и интеграции, как краеугольного камня эффективного решения задач в ситуации неопределенности. И эти эффекты можно достигнуть уже в результате 1,5-2-х дневного тимбилдинга, желательно на природе, где уровень осознанности вырастает в разы. А если говорить о более нестандартных подходах, таких как походы в горы, и не только, то здесь можно говорить о повышении эффективности такого подхода в разы.

Следующий шаг – осознание произошедших перемен и фиксация изменений в системе. Собираем менеджеров после тимбилдинга, говорим об инсайтах и идеях, которые посетили их светлые головы. Предлагаем разбиться на проектные группы и описать мини-проекты, которые будут способствовать дальнейшей интеграции команды управленцев. Каждый проект должен иметь рамки и границы, ответственное лицо, сроки реализации и обеспечен необходимыми ресурсами. Тогда позитивные изменения неизбежны. Но нужно быть готовыми к падению мотивации, неготовности выполнять дополнительную работу и прочим негативным моментам, связанным с сопротивлением изменениям. И на первых порах оказывать административную поддержку, пока изменения не станут необратимыми.

 

Logo-HR

 

Немаловажно: нужно чтобы эти идеи и преобразования менеджеры перенесли на своих подчиненных, задействуя в интеграционном круговороте весь персонал компании, развивая новые правила общения и взаимодействия не только с коллегами, но и с клиентами.

И самое главное, собственник или главный управленец сам должен настроиться на эту волну: слушать свою команду и принимать коллективные решения, только тогда в ситуации кризиса вы сможете рассказать своим менее удачливым партнерам (конкурентам) по бизнесу, как вы добились эффективности в столь сложные времена.

Если вы все сделали правильно, то система вашей организации должна стать самонастраивающейся на внешнюю среду и не требовать корректирующих воздействий извне и тогда вам не страшны изменения.

Дмитрий Чуприна, эксперт по организационному развитию
Елена Машукова, HR-эксперт, аналитик
www.chuprina.kz

Комментарии закрыты.