Главная » Инструменты » Материалы для скачивания » Развивающие аудио и видео »

Мастерская собственника. Взаимоотношения собственника и топ-менеджера

Сегодня генеральный директор кондитерского дома “Куликовский” Денис Гайворонский делится секретом взаимодействия собственника и топ-менеджера.

– Денис является и собственником, и топ-менеджером организации. Какие механизмы включаются при передаче управления бизнеса собственником топ-менеджерам? Как этот процесс происходил у вас много лет назад?

– Если брать опыт “Куликовского”, то в компанию я изначально попал как консультант. Когда мы составили отчет компании, то увидели немного разбалансированную тусовку – то, что происходит в семейном бизнесе. Я увидел, что в организации присутствует трайбализм – такой национальный колорит.

Когда в бизнесе работает один основатель с 1990-х годов и его окружают множество родственников, которые пустили свои корни в организацию, то от владельцев можно услышать: “Мы развивали компанию, сколько хватало наших знаний”.

У нас такая специфика в стране: когда многие собственники сидят в преклонном возрасте, у них мышление советское, постсоветское, которые прошли лихие 90-е. Они держатся за управление и думают, что лучше них никто не знает. В чем заключается плюс Куликовых? Я их уважаю и ценю за то, что они набрались смелости, чтобы отдать управление наемному менеджеру.

Отдать наемному менеджеру бизнес необходимо, потому что ты можешь попасть в ловушку собственника. Эта ловушка, будто ты все знаешь. Поэтому дальше не вырастешь однозначно.

Страх передачи основывается на внутреннем страхе потери. Ты считаешь, что если ты передал другим, отошел от бизнеса, то ты все потеряешь. И также присутствуют недоверие к молодому лицу.

– Как прошел механизм передачи?

– В первую очередь собственники осознали, что их знаний для развития бизнеса не хватает. Они набрались смелости и были готовы передать компанию в управление. Следовательно, им нужен был управленец.

Наемным менеджерам советую провести диагностику компании. Прежде чем принять компанию, я поставил условие, что сотрудники будут соблюдать мои стандарты, мое решение, мои управленческие действия и они не должны отменяться собственниками, чтобы не было двойных стандартов.

Второе условие было следующим: тех родственников, которые не будут соответствовать компетенции должности менеджера, необходимо заменить либо вывести из системы, грубо говоря, попрощаться. Я понимал, что родственников, которые стояли у истоков основания, было достаточно много, образовалась целая структура. В компании должен быть менеджмент, но никто из них этому не учился, у родственников не было достаточных знаний, обычных теоретических навыков, навыков современного бизнес-процесса.

– То есть у тебя была система оценки менеджера, через которую ты проверял человека, и если он не соответствовал критериям, то менял его на другого. И тебе дали такую возможность в Кыргызстане?

– Третий сильнейший фактор, на который должен осмелиться собственник – понять, что родственники, которые изначально были в компании, свой жизненный цикл изжили.

Самый хороший подход, который применяется на Западе, называется “золотым парашютом” – надо попрощаться с родственниками так, чтобы с ними сохранить человеческие отношения, при этом чтобы бизнес реорганизовался и развивался дальше.

– Какие есть особенности построения взаимоотношений топов, собственников и управленцев в Центральной Азии?

– Я бы порекомендовал разделять отношения между собственниками, управленцами и подчиненными на три составляющие.

Первое – принадлежность к мужскому или женскому полу.

Второе – профессиональный признак, специальность.

Третье – личностные характеристики.

Надо учитывать, что если вы строите личные отношения и становитесь другом, то потом в рабочих процессах, когда возникает необходимость спросить или наказать, появляется просьба: “Дружище, ну пойми!” Поэтому нужны границы, границы и еще раз границы.

– Что бы ты посоветовал собственникам, которые будут передавать наемным управленцам свой бизнес?

– Топ-менеджер должен иметь навык работы не только в Кыргызстане или в Центральной Азии, но и за пределами СНГ, лучше всего в Европе и США. Чтобы он видел, как строится западный бизнес, имел понятие, что такое либеральный, качественный бизнес и что такой бренд.

– А если собственник вырастил своего топа?

– Тогда отправляйте его на год на Запад не только учиться в университете, но и поработать, вкусить весь плод менеджмента.

Что хотелось бы подчеркнуть, я попал в “Куликовский” как консультант – именно собственники наняли консалтинговую компанию.

Я очень рекомендую использовать консалтинговые услуги, потому что, находясь внутри своей системы, собственник перестает замечать некоторые вещи. Кажется, что все на ладони. На самом деле консультанты извне с опытом вскрывают такие вещи, о которых собственник не знал.

Если консультанты изменят мышление учредителя – это уже будет первый шаг.

– Спасибо большое, что пришел и дал свои советы. Потому что, возможно, собственник, который услышит, сэкономит годы и годы, переборов руководителей, у которых нет опыта, и будет с топ-менеджера требовать.

Добавить комментарий