Главная » Инструменты »

Модель компетенций

Инструмент организационного управления –

                                                         Модель компетенций

Данная модель предназначена для оценки наличного профессионального уровня персонала и представляет собой четкий и детальный инструментарий по его развитию. Модель компетенций целесообразно создавать для каждой профессиональной группы отдельно, поскольку для каждой из  них важны  особые профессиональные и личностные  качества. Модель позволяет видеть слабые места в структуре профессиональной компетентности сотрудника и соответственно, исправлять их путем тренингов и курсов повышения квалификации. Позволяет просмотреть причины неэффективности труда на уровне мелких поведенческих маркеров.

Создание модели компетенции для определенной группы занимает по времени до 2-3 недель. Готовая модель в чем-то напоминает профессиограмму, но это будет ваша особенная организационная профессиограмма, максимально точно подобранная под ваши производственные задачи. Созданием модели должны заниматься менеджеры среднего звена, хорошо знающие своих подчиненных и обладающих хорошим продуктивным опытом в данной сфере деятельности, а также HR-менеджеры и другие управленцы.

Создание модели компетенций будет проходить в несколько этапов.

Этап 1. Описательный.

Все участники моделирования пытаются описать отдельно взятого сотрудника в понятиях «поведение, помогающее в работе – поведение, мешающее в работе». Так характеризуются все подчиненные менеджеров. Особое внимание: нужно описывать не качества сотрудника, а именно поведение, помогающее или мешающее в работе.

Пример: Элиза М., торговый агент

Поведение,  помогающее в работе: улыбается, выказывает заинтересованность в позиции клиента, всегда доводит начатое дело до конца, активна, много непосредственных контактов с клиентами.

Поведение, мешающее работе: Часто бывает чрезмерно эмоциональной, бурно переживает неудачи, не может быстро переключаться с одного клиента к другому, если с первым постигла неудача, некачественно работает с договорами и другой бумажной документацией.

Собрав подобные характеристики на каждого сотрудника в одной профессиональной группе, мы должны построить нечто вроде репертуарной решетки, отражающей видение идеального профессионала для вашей конкретной организации. Это как перечисление положительного поведения, способствующего максимальной эффективности, так и видение от противного, опираясь на поведение мешающее работе.

 

 

Этап 2. Классификация качеств.

Разбить все качества, важные для данной профессиональной группы на кластеры и назвать их.

Пример:

Название кластера  Качества, названные менеджерами  как поведения, помогающего в  работе
 Коммуникабельность Много общается
  Умеет  убедить
  Умеет вести беседу, говорить
  Умеет расположить к себе клиента
  Создает доверие
  Умеет слушать
  Может говорить на разные темы, не имеющие отношения к делу для поддержания разговора

 

Работоспособность Проявляет желание работать
 Работает энергично
  Последователен в работе
  Эффективен, высокое КПД
  Действует по порядку и т. д

 

Стрессоустойчивость  Умеет не загружаться проблемой клиента
  После неудач быстро «встает с колен» и т.д.

 

 

 

Этап 3. Перевод кластеров в компетенции.

После внесения качеств в соответствующие репертуарные решетки, организовываем собрание менеджеров для проверки правильности и важности тех или иных качеств, а также для их корректировки. На этом этапе обычно возникает много споров и разногласий, зато портрет должности и четкость прописываемых качеств будет максимально точным. Часто в одно рабочее совещание удается утвердить 1-2 профессиональных компетенций. Под компетенцией мы будем понимать комбинацию теоретических знаний, практических навыков и умений,  личного отношения к делу, организации и коллегам. Все эти качества отражают идеальный портрет должностной позиции. Название кластеров не определяет название компетенции, компетенция – это более широкое понятие, которое может объединять несколько близких по смыслам кластеров.

Таким образом, в процессе обсуждения выделяем несколько групп компетенций. Обычно их число колеблется от 4 до 6.

Пример: Компетенция «Коммуникабельность»

 

  КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ
1 Умеет общаться,  приятный собеседник, хорошо поставленный голос
2 Располагает к себе клиента, клиенты часто ему доверяют
3 Умеет слушать клиента
4 С ним интересно поговорить  не только о работе, у него хороший кругозор
5 Часто заключает договоры
6 Демонстрирует позитивный, уверенный и дружелюбный подход к клиентам и коллегам

Пример: Компетенция «Самоорганизация»*

  САМООРГАНИЗАЦИЯ
1 Умеет организовывать свое время
2 Сохраняет профессионализм и надежность в работе, несмотря на личные проблемы
3 Поддерживает высокий темп в работе, мобилен
4 Не позволяет себе эмоциональных вспышек с клиентами
5 Не опускает руки при неудачах, имеет чувство юмора, жизнерадостен
6 Принимает и соблюдает корпоративные правила
7 Соблюдает дресс-код

*Можно заметить, что в эту компетенцию вошли такие кластеры как работоспособность, стрессоустойчивость и даже внешний вид. Кроме того, под поведенческим маркером № 6 «Принимает и соблюдает корпоративные правила» заложен смысл отношения сотрудника к организации, его лояльность к ней на поведенческом уровне.

В каждую компетенцию должно входить не более 8 поведенческих маркеров, с тем, чтобы не затруднять последующую работу с моделью. Важность описания модели компетенций именно в поведенческих маркерах заключается в том, что поведение – это то, что мы непосредственно наблюдаем у сотрудника в процессе его непосредственной деятельности, не переходя к собственным интерпретациям того или иного рабочего качества конкретного работника, которых может быть великое множество. Преимущество оценки рабочих качеств моделью компетенций еще и в том, что это срез непосредственной производственной деятельности сотрудника организации, что называется в процессе. Тогда как, допустим, аттестация – это в большей мере теоретические познания человека в области своих профессиональных компетенций. Как водится, есть, конечно, и недостатки. Прежде всего, это возможная необъективность менеджера, непосредственного руководителя оцениваемого сотрудника. Но и это поддается коррекции путем наблюдения за сотрудником в деловых играх, получением обратной связи от клиентов и отслеживанием финансовой эффективности при намеке на предвзятость отношения оценщика.

 

 

Этап 4. Составление таблицы и задание параметров для определения  уровня профессионализма.

На этом этапе нужно определиться с содержанием различных уровней профессионализма сотрудников. Но нарастающей, это могут быть следующие уровни: «развивающийся», «профессионал», «мастер».

Уровень «развивающийся» – Преимущественно показывает знания и навыки, достаточные для выполнения работы, согласно стандартам организации. Применяет некоторые навыки в работе, но в недостаточной степени и не все, часто способен достигать результата, но он нестабилен. Имеет определенный опыт и обладает потенциалом роста. Нуждается в дополнительном обучении и контроле.

Уровень «профессионал» – Обладает необходимыми знаниями и навыками, имеет существенный опыт в данной области. В большинстве случаев может исполнять обязанности в соответствие со стандартами организации и добиваться результатов. Без посторонней помощи решает сложные задачи. Неплохо разбирается в работе и может поделиться опытом. Требуется усовершенствование навыков.

Уровень «мастер» – Абсолютное понимание и исключительная способность применять знания и навыки, а также добиваться выдающихся результатов. Постоянен, стабилен в продуктивности и эффективности. Мастер своего дела, способный привнести в профессию что-то свое, стратегическое видение и способность к творческому преобразованию рабочих ситуаций.

Далее, в соответствие с уровнями профессионализма строим таблицу.

Пример:

Оценка сотрудника по компетенции «Коммуникабельность»

КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ Баллы

(0-1-2)

Уровень

профессионализма

Комментарии менеджера
1 Умеет общаться,  приятный собеседник, хорошо поставленный голос  

Мастер-

11-12 баллов

 


Профессионал-

8-10 баллов


Развивающийся-

до 8 баллов

 

 
2 Располагает к себе клиента, клиенты часто ему доверяют  
3 Умеет слушать клиента  
4 С ним интересно поговорить  не только о работе, у него хороший кругозор  
5 Часто заключает договоры  
6 Демонстрирует позитивный, уверенный и дружелюбный подход к клиентам и коллегам  
  Всего баллов  

 

 

Присвоение балла по каждому конкретному поведенческому маркеру исходит из градации ответов: 0 – это поведение не демонстрируется вообще, 1 – в некоторой степени присутствует, 2 – поведение реализуется в полной мере, по максимуму. Складывая все полученные баллы (итог – в графе «всего баллов»), мы можем получить комплексную оценку данной компетенции у сотрудника и поставить птичку в соответствующем прямоугольнике уровня профессионализма. Если требуется отметить какие-то нюансы по данной компетенции, то оценивающий менеджер может отобразить их в графе «комментарии».

После оценки непосредственным руководителем модель изучается HR-менеджером, который составляет свои рекомендации по дальнейшему развитию и планированию карьеры сотрудника. Частота срезов этим методом оптимальна раз в полугодие, в результате чего есть возможность отследить динамику профессионального роста сотрудников организации. Модель удобна тем, что позволяет более прицельно простраивать индивидуальные планы, планирование тренингов и курсов повышения квалификации для персонала организации.

 

Этот инструмент мне прислала Машукова Елена – HR менеджер компании “Площадь”, г. Бишкек. Спасибо Вам огромное, Елена!

Елена описала инструмент, который она уже использовала и апробировала в своей организации:

“Я от него в восторге, это достаточно безболезненная процедура, а эффект как от атестации. Надеюсь, вам понравится тоже. Я описала шаг за шагом все,что мы проделывали на практике.”

Пользуйтесь и вы на здоровье, друзья!

Комментарии закрыты.