Главная » Инструменты » Развития компании » 4. Вкусное »

Наставничество в организациях

Наставничество в организацияхВсем руководителям известно, когда есть наставничество, тогда дела идут в гору. Только далеко не всем известно, как сделать наставничество более эффективным, многих не покидает вопрос, касающийся того, платить ли бонусы наставникам или, может, наставничество является добровольной основой?

Во-первых, весь вопрос в бонусах. Нужно ли оплачивать сотруднику, развивающему новичков?

Нужны ли вообще поощрения за наставничество?

Ниже приведем признаки эффективного наставничества в компании:

  • Руководители заинтересованы в качественном обучении стажеров, поэтому зачастую они самостоятельно участвуют в процессе наставничества и всячески поощряют наставников.
  • Руководители сами наставники для сотрудников.
  • Наставники полностью владеют методологией обучения, знакомы с принципами обучения взрослых.
  • Наставники — люди, которые способны к обучению.

Для эффективного внедрения системы наставничества в компании нужно:

— Отобрать наставников, только при этом нужно учитывать:

  • показатели работы, важно, чтобы наставником был лучший сотрудник;
  • хорошие коммуникативные навыки наставника;
  • отличные способности к обучению;
  • огромное желание обучать специалистов.

— Написать подробный план своего наставничества:

  • Нужно написать, чему именно учит наставник, в какие сроки ожидается реализация проекта по наставничеству?
  • Каков ожидаемый результат?
  • Контроль знаний.
  • Нужно обозначить обратную связь и промежуточный контроль по итогам наставничества.

— Обучить наставников и провести тренинги по наставничеству.

— Контролировать процесс наставничества.

— Оценивать результаты наставничества. Корректировать процедуры наставничества.

По отношению к методологии приемов алгоритм обучения стажеров выглядит примерно так:

  • Необходимо сказать стажеру, что ему надо делать, поставить перед ним цели и задачи.
  • Нужно смоделировать его поведение и задать эталон хорошей работы.
  • Ему нужно дать попробовать, не возлагая на него серьезной ответственности.
  • Далее рекомендуется наблюдать за выполнением работ. Риск ошибок еще велик, поэтому Ваш подчиненный должен еще оставаться в тесном контакте с руководителем, чтобы тот мог проверять его работы.
  • Обязательно хвалите его за прогресс. Делайте упор на всем, что он делает хорошо и правильно.

В современной практике наставничество принято делить на два вида:

1.Индивидуальное (когда учат лишь одного сотрудника);

2.Групповое.

Индивидуальное наставничество

1) Обучение при помощи ролевых игр. Менеджер-наставник ведет обучение в виде ролевой игры. Здесь роль менеджера по продажам выполняет наставник, а роль клиента — стажер.

Но в практике часто встречается противоположное распределение ролей. Пожалуй, именно в этом заключается вся ошибка. Неопытные сотрудники теряются, переживают. В социальной психологии такой эффект объясняется тем, что в условиях оценки люди хуже выполняют действия, в которых они не уверены. Еще бывают такие люди, которые довели свои действия до автоматизма.

2) Методы обучения при помощи двойных визитов. Двойным визитом называют посещение клиентов вместе с сотрудниками и руководителями. Целью данного визита является обучение сотрудников.

Реально целью двойного визита является контроль и хорошее развитие сотрудников. Однако клиенты могут такую цель воспринять за факт, что руководство компании ничуть не доверяет своему представителю.  В итоге это может негативно отразиться на взаимодействии между менеджерами и клиентами. Здесь нужно сразу же договориться, почему будет участвовать руководитель в этом процессе.

Важно, чтобы данный анализ двойного визита проходил быстро после его окончания, в противном случае, эффект может стереться.

Комментарии закрыты.