Главная » Инструменты » Развития компании » 1. Аналитика »

Организация обучения персонала

Организация обучения персоналаКаждый год крупным западным компаниям приходится тратить около 5% от всего фонда оплаты труда для обучения и развития персонала. Что касается нашего опыта, здесь в отношении процентов наши компании отстают ненамного.

В наше время, действительно, недостаточно быть обаятельным или уметь влиять на людей интуитивно, теперь нужно владеть технологиями и в сфере маркетинга, и управления, и продаж, и трейдмаркетинга. Сегодня непрерывное обучение является необходимым фактором соответствия в постоянно изменяющихся условиях современной бизнес-среды. И одну из прекрасных возможностей для хорошего, профессионального развития бизнеса нам предоставляет тренинг.

Только тренинги требуют инвестиций в развитие своего персонала. На первый план здесь выходят вопросы об эффективности инвестиций. И это самый первый вопрос, который часто задают заказчики. Над ним задумываются участники, а над решением бьются организаторы и тренеры.

К организации обучения персонала существует три основных подхода:

1.Реактивный подход.

В рамках данного подхода руководители дают возможность подчиненным принимать решения по участию в проводимом обучении или передают инициативу выбора программ обучения, при этом они оставляют принятие решений за собой. В данном случае подчиненные самостоятельно ищут информацию и выходят на руководителя с просьбами: «Компания проводит нужный семинар или тренинг. Стоимость составляет … условных единиц. Можно ли принять участие?». Проводя корпоративное обучение в компаниях с реактивными подходами к диагностике, в ходе тренинга вполне возможно получить реальный запрос на предстоящее обучение. Ведь ни руководство компании, ни участники, вообще не могут вербализовыавать свои ожидания. И в ходе предварительных диагностик потребности, как правило, не выходят за пределы представленных тренерами программ.

При данном подходе эффективность обучения полностью определяют квалификацией тренеров, их способностью определять потребности участников обучения, а также гибко перестраивать содержание тренингов уже в ходе их проведения.

В таких компаниях оценка эффективности обучения не проводится или проводится в виде опросов участников: понравилось им/не понравилось. Данный подход используется не только представителями малого или среднего бизнеса, его еще используют крупные компании, у которых бюджет на обучение исчисляется сотнями тысяч долларов.

2.Интуитивный подход. 

Он реализуется во многих компаниях. В рамках такого подхода линейные руководители или руководители организаций сравнивают работу подчиненных с представлениями, связанными с эффективными методами управления/продаж/переговоров/обслуживания клиентов. По результатам данных сравнений формулируются запросы на тренинги.  Зачастую он звучит так: «Да, они же ничего не умеют», «Их ведь нужно обучать». В большинстве случаев такой руководитель, сможет пояснить, где подчиненным недостаточно навыков или знаний.

Эффективность тренингов в данной компании определяют не просто мастерством тренеров, но еще соответствием представлений руководителей реальным потребностям предприятия.

Оценку эффективности обучения проводят на уровне: понравилось ли/не понравилось ли. Причем, в случаях, когда руководители формируют личное мнение лишь на основе отзывов присутствующих участников тренинга, существует огромная опасность получения недостоверной информации.

В конце обучения, сотрудники могут приуменьшать значение и результаты обучения, потому что боятся показаться некомпетентными.  При этом их отзывы могут быть выражены таким образом: «Конечно же, я это знал», «Здесь практически не было ничего нового». Чтобы получить более достоверную оценку в рамках данного подхода нужно обращать внимание не на отзывы участников, а на изменение их рабочего поведения.

3.Структурированный подход. 

Данный подход реализуется там, где имеется обучение персонала или отдел управления персоналом. Здесь, исходя из различных целей развития бизнеса, всегда формулируются цели для обучения персонала. Обучение разных категорий персонала, как правило, должно планироваться на год. Диагностику потребностей в обучении проводят путем опросов рядовых сотрудников и руководителей разных уровней. Оценку эффективности обучения проводят в рамках аттестации сего персонала, а делают это на основе предварительно сформулированных критериев.

Использование такого подхода к обучению обеспечивает максимальный контроль за эффективностью и результатами обучения.  Только, в рамках каждого подхода, нужно понимать всю специфику тренинга, которая заключена в том, что тренинги дают модели эффективного поведения.

После окончания тренинга очень важно обеспечение поддержки изменений.

Перед организацией тренинга руководителям нужно продумать несколько таких вопросов:

  • В какой форме, как и когда планируется проведение мероприятий по поддержанию навыков?
  • Какие потребуются материалы и рекомендации?
  • Кто в компании будет главным и будет отвечать за общую постановку навыков и организацию занятий?

Каковы способы для оценки усвоения материала?

Когда это открытый семинар, возможно оценить, усвоен ли материал, лишь через обратную связь.  Если это корпоративные слушатели, подходы здесь могут быть различными, начиная от контрольных опросов в конце семинаров и до контрольных срезов по истечении определенных временных промежутков, продолжительных для любой конкретной задачи с целью оценить имеющиеся изменения.

Важнее всего, насколько грамотно слушатели применяют новые знания у себя в работе. И поэтому оценивать следует по реальным изменениям ситуации.

Знания нужно постоянно освежать. Компании, которые постоянно обучают менеджеров, применяют периодичность, примерно, с интервалом от 6 до 12 месяцев. При этом иногда применяют тренерский состав, чтобы можно было услышать еще и другую точку зрения.

Комментарии закрыты.