Руководители отечественных предприятий все свои усилия концентрируют на решениях текущих задач, оперативных уровнях управления, краткосрочных горизонтах планирования. Зачастую вопросы перспективного развития оказываются «на самой обочине» всей хозяйственной деятельности. При этом на вопрос: «Назовите миссию Вашего предприятия?» — можно услышать какой-то крылатый ответ в виде: «В моей компании желательно не выражаться!».
Сейчас считается великим достижением, если руководители предприятия умеют организовывать и проводить правильный «мозговой штурм» горячих проблем, выполнять SWOT-анализы, строить «дерево целей». Это немного отличается от стратегического вида планирования.
Предприятия без четкой эффективной стратегии развития не считаются бизнесом, это набор активов, которые отягощают обязательствами. Чтобы не просто выжить, но еще усилить собственные конкурентные позиции на мировом рынке, нужно заниматься стратегическим планированием и делать это на профессиональном уровне. А стратегическим планированием называют выработку стратегии при помощи комплекса формализованных процедур, направленных на построение модели ближайшего будущего компании, программы выхода из текущего состояния и перехода к данной модели.
Работу по разработке и внедрению стратегий развития предприятия принято разделять на крупные блоки:
1.Анализ инвестиционной отраслевой привлекательности.
2.Разработка сценарного прогнозирования отраслевого развития.
3.Прогноз смены конъюнктуры спроса. Прогноз предложения, анализ прочности бизнеса.
4.Финансовая оценка множества стратегических альтернатив; разработка образа будущего компании и стратегических целей и задач; полный комплекс работ по внедрению стратегий.
Алгоритм проведения анализа отраслевой инвестиционной привлекательности состоит из 2 этапов: оценки уровня интенсивности конкуренции, а также оценки стадии ее развития. Ключевым моментом в анализе отраслевой инвестиционной привлекательности является изучение конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка конкурентных сил.
Следующим этапом анализа является определение стадии развития. При этом к числу главных критериев относят показатели, которые характеризуют темпы роста, отраслевой потенциал и эволюцию технологий и продуктов. В конце, на базе сопоставления полученных результатов, оценивают уровень отраслевой инвестиционной привлекательности.
Инвестиционной привлекательностью отрасли называют первую контрольную точку для стратега. Далее оценивают конкурентную позицию компании в уже анализируемой отрасли. Зачастую для этих целей используют инструментарий SWOT-анализа, результатом проведения которого является развернутая классификация различных факторов внешней среды или внутренней, которая представлена в таком формате:
—сильные стороны;
—слабые стороны;
— угрозы;
— возможности.
SWOT-анализ дает возможность сформулировать категорию стратегических действий, которые направлены на усиление различных конкурентных позиций компании и ее развитие. Чтобы оценить конкурентную позицию компании используют методический инструментарий, который называется «бенчмаркинг». Данный термин подразумевает сравнительный анализ различных ключевых факторов успеха анализируемого предприятия и его основных конкурентов. Сравнительный анализ, как правило, проводят по таким параметрам:
— по рыночной доле;
— по качеству продукции;
— по цене продукции;
— по технологии производства;
— по себестоимости выпускаемой продукции;
— по рентабельности выпускаемой продукции;
— по уровню производительности труда;
— по объему продаж;
— по каналам сбыта продукции;
— по близости к источникам сырья;
— по качеству менеджерской команды;
— по новым продуктам;
— по соотношению внутренних или мировых цен;
— по репутации фирмы.
SWOT-анализ и бенчмаркинг позволяют проводить полномасштабную оценку конкурентной позиции организации в отрасли, в итоге получать вторую ключевую точку на определенной стратегической карте.
Важный этап комплекса работ или разработке стратегии по развитию компании — оценка стратегических альтернатив и развития копании. Здесь важно, находясь «на берегу», хотя бы просто оценить последствия.
Стержень системы стратегического планирования — комплекс работ по усиленной разработке стратегий развития компании и использования большой гаммы разнообразных формализованных процедур. Данные процедуры направлены на то, чтобы построить образ будущего компании или программы перехода к данному образу от текущего состояния. Обязательно образ будущего должен выглядеть реалистично.
При проектировании образа будущего рекомендуется учитывать тенденции отраслевого развития, изменения конъюнктуры спроса, предложения, всевозможные возможности и угрозы.
Следующий этап комплекса работ по усиленной разработке стратегии развития организации — этап стратегического целеполагания, где происходит конкретизация полного образа будущего. И здесь формируется список долгосрочных ориентиров развития предприятия, которые смогут включать направления:
1.Целевые долгосрочные ориентиры для снижения издержек производства и для обращения;
2.Увеличение доли на рынках;
3.Увеличение капитализации компании;
4.Рост уровня инвестиционной привлекательности;
5.Снижение давления поставщиков;
6.Стратегические ориентиры развития.
Разработка стратегии — довольно долгий и трудоемкий процесс. Стратегия — лишь вершина айсберга, где много времени отводится на комплекс работ, которые связаны с внедрением стратегии. Уже объективно назрела потребность в расширении горизонтов планирования, увязке краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных целей развития или создании «мостика» между текущим планированием и перспективными целями развития компании.
Автор статьи, основатель нашей консалтинговой группы — Дмитрий Чуприна и именно ему вы можете задать интересующие вас вопросы, как на Fb: ChuprinaKZ, или позвонить по любому из телефонов указанных на нашем сайте.