Главная » Инструменты »

Разрушители легенд и мифов в отделе продаж

Как бороться с мифами в отделе продаж?
Как избежать «разводки» со стороны торговых представителей?
Как бороться с ветреными мельницами в отделе продаж?

razrushiteli-legend-i-mifov-v-otdele-prodazh«Великим врагом истины часто является не ложь – преднамеренная, притворная и бесчестная, но миф – устойчивый, увлекательный и эфемерный».

Дж. Ф. Кеннеди

 

 

Приведу несколько примеров легенд в торговом отделе и путей их решения.

1. Руководитель Отдела Продаж требует от торговой команды активных продаж, у торговых агентов катастрофически не хватает свободного времени, они «разрываются» между бухгалтерией и складами, при этом выезжают на объекты и т.д. Весь отдел продаж постоянно в разъездах. Руководитель Отдела ввел учет «местных командировок», где «торговый» в случае не запланированной поездки должен отмечаться и указывать мобильный телефон клиента, у которого он собирается быть. Количество поездок сократилось в разы.

2. В отделе продаж жалобы на отдел внутренней логистики.Экспедиторы «тормозят» процесс продаж, скандалят с торговыми точками, систематически грубят, «бросают» продукцию на пороге и т.д. По мнению Руководителя Отдела Продаждисциплина в Отделе доставки повысит лояльность в торговых точках и увеличит продажи на 15-20%!!! Руководитель Отдела Доставки «горой за подчиненных». Между торговыми и экспедиторами «Холодная Война» . По взаимному решению Руководителей Отделов, торговые точки были информированы контактным, не зависимым телефоном (в данном случае это был номер телефона офис менеджера), на который клиенты могли обращаться с жалобами и предложениями. Оператор просто фиксировал информацию и передавал в виде «отчета» в оба отдела, коммерческому директору и генеральному директору. Через лаг по времени был проведен анализ телефонных звонков. В итоге: на общее количество отгрузок % жалоб со стороны клиентов на службу доставки не превышал 1- 1,5%. Информация была озвучена на общем собрании, «Холодная Война» закончилась.

3. В компании, работающей на рынке FMCG, «Торговые» предложили «узаконить» «бонусы» для ЛПР крупных торговых точек. Так, как только это поможет добиться лояльности от ЛПРов и увеличить объем продаж. Руководитель Отдела Продаж согласовал предложение с «Коммерческим», но внеся маленькое дополнение, оно заключалось в следующем. Поскольку история продаж была, легко увидеть, сколько эти магазины брали продукции в прошлом. «Торговые» имели возможность использовать бонус, но если будущий прирост объема продаж не компенсировал его, то этот бонус вычитался из заработной платы «торговых». :) Не знаю почему, но «торговые» скоро отказались от данной системы мотивации ЛПРов.

Таких примеров Вы и сами можете привести огромное количество. А что в них общего? Их объединяет то, что есть «объективный» фактор. В первом случае, это «нехватка времени», во втором – «безобразная работа службы доставки», в третьем – «использование бонусов для увеличения продаж».Этот фактор всегда логичен. У негонет автора, но его всегда придерживается большинство сотрудников из торгового отдела. А самое главное, позволяет объяснить снижение продаж и или отсутствие прироста. Все логично, в первом случае – «мы не можем увеличить продажи, так как у нас не хватает времени», во втором случае – «мы не можем увеличить продажи, так служба доставки плохо работает», а в третьем случае – «надо сделать что-то, и продажи увеличатся». Чаще всего приходится сталкиваться с последней легендой. Необходимо, чтобы компания «что –то» сделала за «Нас», и победила конкурентов,а «Мы» получим результат. И этим «чем-то», может быть что угодно: откаты, скидки, не проводные накладные, товарный кредит, консигнация, «плохое» качество товара и т.п. Надо отметить, что «Торговые», могут придумать кучу «объективных» причин, почему продажи не увеличиваются. Кроме одной единственной – оценки своей работы.

Если Вы столкнулись с любой проблемой в отделе продаж, проверьте, не является ли она «легендой». Для «легенды» характерно то, что она всегда «не доказуема». Чтобы разобраться с «легендой», необходимо собрать объективную информацию, не ту, которую хотят донести торговые представители, а подчеркиваю, объективную информацию, проанализировать ее. Для устранения такой ситуации необходима процедура по ее решению, а это всегда системный подход.Обращаю ваше внимание на то, что это должна быть «процедура». Вышеприведенный пример с «горячей линией» полностью характеризует этот подход.

Сложность работы с «легендами» заключается всегда в том, что«легенда» – это удобно. С ее помощью можно переложить ответственность на кого угодно или на что угодно. Преодолеть их можно только процедурно и системно. Но надо быть готовым к тому, что могут найтись сотрудники, которые постараются саботировать, внедрение новых процедур, так как брать на себя ответственность и меняться, всегда не хочется.

На примере вышеприведенных ситуаций, видно следующее:

Первая ситуация – загруженность и нехватка рабочего времени. Согласитесь, сложно найти такой отдел продаж, где торговым нечем заняться. Как правило, они «торговые», «гиперактивны» и работа в отделе всегда «кипит».А на что расходуется время на самом деле, это действительно вопрос? Эффективно потраченное время, вот за что получают зарплату торговые агенты. У торгового агента творческая работа, и именно от эффективно распределенного времени будет зависеть, какой результат Он «принесет». У каждой компании свои особенности и, тем не менее, рабочее время торгового представителя можно разбить на несколько частей: «время прямой продажи», «время косвенной продажи», «дополнительное время для обеспечения предыдущих этапов» и прочее рабочее время.

Время прямой продажи – это контакт, который непосредственно влияет на результат продаж.

Время косвенной продажи – это использование вспомогательных методов в случае отсутствия прямых продаж. Если вернуться к разделению продаж на «простые» и «сложные», то при «сложных» продажах это время значительно увеличивается. И его важность тоже увеличивается в отличие от «простых» продаж.

Дополнительное время для подготовки «прямых» и «косвенных» продаж – это время, которое может включать в себя время на создание договоренностей и подготовки к встречам, так и техническое консультирование, так и техническое согласование сделки. Речь не идет о согласование цен, условий поставки и т.п., она идет о «технической» стороне сделки. Оно всегда будет занимать значительное время на товарных рынках, где продаются технически сложные товары.

Прочее рабочее время. Думаю комментировать, смысла нет. Рабочий день эффективного торгового представителя всегда содержит этапы «прямой», «косвенной» продаж и время подготовки к ним. Другое дело, что такое деление времени будет иметь разный временной промежуток, который будет зависеть от конкретного вида и типа «продаж», «торгового цикла» и «торгового процесса». Но для анализа возможностей увеличения продаж мы это должны знать.Итак, нам нужно знать, где, как и на что тратится время менеджерами по продажам.

Вторая ситуациясложнее, в ней обвиняется другое подразделение, причем «голословно», то есть без доказательств. С такой ситуацией вы могли сталкиваться в разных проявлениях: либо отдел закупок плохо работает, либо отдел маркетинга, либо кто-нибудь еще…

Как правило, эти «обвинения» на чем то основаны, то есть у них есть реальный фундамент. Виновника могут знать и назвать по имени, к такому повороту событий нужно быть готовым. Цель – не искать виновника или виновных, а прекратить «холодную войну» между отделами. И задача заключается не в том, что Вы считаете, что «миф» не достоверный, а в том, чтобы устранить сбой в работе компании. А эта задача значительно сложнее.

В этом конкретном случаенеобходимо было выявить, что является объективным показателем плохой работы данного подразделения. Можно предположить, что если и были жалобы, то они пропадали внутри службы. В этом случае, необходимо придумать, как подтвердить либо опровергнуть данные предположения. Поэтому, для того, что бы решить эту проблему, надо было найти алгоритм, как эти жалобы получить. По этому, здесь использовалась идея «горячей линии», по которой все клиенты могли позвонить и высказать все претензии.

Для того, чтобы информацией никто не смог манипулировать в свою пользу, была разработана процедура приема жалобы: жалобу принимает не заинтересованное лицо. Одновременно был разработан кейс вопросов, которые задавались звонившим клиентам.

Итоги подвели на общем собрании, где были озвучены все претензии. На собрании выяснилось, что оба отдела допускали ошибки, которые приводили к жалобам. При чем, количество жалоб было приблизительно одинаковым. А это значит, война между отделами бессмысленна и необходимо просто, наладить коммуникацию между экспедиторами и « торговыми».

В компании был утвержден регламент, согласно которому обо всех негативных фактах необходимо информировать супервайзеров и руководителя отдела доставки. В задачу которых, и входило урегулирование конфликтных ситуаций. Конфликт был исчерпан.

Что следует помнить? Важно, не найти виновного, а решить проблему. Поэтому, сбор информации должен быть независимым и системным, а самое главное, никем не искажен, только тогда информацию можно подвергнуть анализу.

Третья ситуация, одна из самых сложных и распространенных«мифов». В каждой компании своя политика ведения бизнеса. У рыбаков есть поговорка – «Лучше клюет на том берегу», не задумываясь об истинной причине, почему конкурирующая компания вынуждена поступить именно тем или иным способом, «торговые» часто говорят, что откаты и тому подобное и есть панацея. Однако, следует задуматься, почему компания – конкурент, вынуждена идти на дополнительные расходы, раз. И второе, помня о человеческом факторе (торговому представителю всегда легче найти причину, чем метод ее решения), необходимо понимать, как помочь «торговым», и не позволить сгрузить ему ответственность за продажи на вверенной территории на компанию, а найти метод решения самому.

Здесь задача супервайзера или руководителя отдела продаж гораздо сложнее. Сложность заключается в том, что информацию «торговые» уже принесли, и даже успели в нее поверить. Просто, объяснять причины такого подхода конкурирующей компании не всегда работает, так как, червь сомнения гложет – «Так легче!». Ведь в подобной ситуации, пока не попробуешь, то не разберешься.

Здесь конечно, руководители заранее знали, к чему приведет такое «нововведение». Однако, пошли на такой шаг, так как, с одной стороны, это реальный алгоритм, который использовали и используют многие компании, а с другой, вопрос – насколько наши продажу могут увеличиться. Алгоритм решения в этой ситуации, а точнее борьба с «мифом» заключалось в том, что для менеджеров отдела продаж был выбор – использовать или не использовать эти бонусы. Но при этом было ограничение, в том случае, если прироста не будет, то это отразится на их личных деньгах. Торговые представители смогли значительно серьезней оценить последствия своего предложения, а так же смогли почувствовать себя соучастниками бизнеса. Из абстрактной идеи она стала реальной, но требующей ОСОЗНАННОГО применения. Практически каждый из них должен был оценить последствия «использования бонусов», либо для клиентов, либо для себя. В результате они отказались от этой идеи добровольно.

Для решения подобного рода задач, руководители идут «навстречу» «торговым», но минимизируя возможные последствия реализации этой идеи. Второе, о чем необходимо помнить, это принцип «взаимных обязательств», то есть, если мы «это» будем использовать, то насколько у нас увеличится результат. Ведь идея не в том, чтоб доказать на сколько не правы «торговые», а в том, чтобы показать, что результат зависит от самостоятельного решения и желания повышения личной эффективности.

Резюме.

I. «Миф» в отделе продаж – это устойчивое «мнение», которого придерживается большинство персонала и оно носит внешне «объективный» характер, которое при этом «объясняет» не эффективность работы.

II. Сложность борьбы с «мифами» заключается не в том, чтобы убедить самого себя, что это «миф», а в том, чтобы выявить истинную сущность проблемы.

III. Общий алгоритм борьбы с «мифами».

1) Определить, что за проблема относится к «мифу».

2) Придумать и внедрить алгоритм сбора информации, который должен носить процедурный и системный характер.

4) Проанализировать полученную информацию, сделав аналитический отчет, из которого видно причинно-следственные связи.

Миф разрушен!

Виталий Кунц, бизнес-консультант, тренер компании
«Дмитрий Чуприна & Партнеры»

Комментарии закрыты.