Главная » Инструменты » Развития компании »

В поисках идеальной структуры или несколько слов о «живой» и «мертвой» воде

«В некотором царстве, в некотором государстве жил-был…». В детстве нам читали сказки, и мы хорошо помним истории о «живой» и «мёртвой» воде. С волнением мы следили за приключениями главного героя. После битвы с некими силами зла он оказывался поверженным, но тут на помощь приходил старик с седой бородой, в других сказках это была красавица; вариант: сокол полетел за «живой» водою, а ворон за «мертвой», иногда один только ворон выполнял обе эти функции. Каков бы ни был способ доставки воды, в сказках бездыханное тело сначала обливали «мертвой» водой, а только потом раны его омывали «живой». Герой исцелялся. За этим неизбежно следовало торжество Добра.

 

1433406381_voda

 

Возможно, тогда у вас возникал вопрос: «А недостаточно ли было просто облить тело «живой» водой? Зачем такие сложности?». У меня, признаюсь, такой вопрос был. Ответа на это детское недоумение нет и сейчас, но вспоминать о такой последовательности действий весьма полезно и во взрослой жизни.  Со сказочным героем более-менее понятно, а как такой принцип применить в другом? Например, в жизни организации? Здесь тоже есть большое количество алгоритмов, последовательных процедур, регламентов, путать которые не рекомендуется категорически. Любая организация должна иметь управленческую структуру, мысль очевидная. При этом она может и должна меняться на протяжении жизни. Есть ли идеальная структура?

 

Большие компании имеют сложную организацию, транснациональные корпорации имеют до 6-8 уровней подчинения. Линейные менеджеры отвечают за работу своих подразделений. Главы департаментов, вице-президенты имеют свою специализацию и фокус задач. Описаны и до мелочей разобраны плюсы и минусы иерархического типа управления, линейной, дивизионной и матричной структуры. К другим стратегическим целям организации лучше подходит органический, бригадный или проектный тип структуры управления. Совсем уж высший пилотаж – многомерная организационная структура.

 

red_2

На наших семинарах мы подробно разбираем типы управления, Вы с нами?

red_2

 

А что с маленькой компанией? Небольшая фирма не может себе этого позволить. Все в ней, как правило, замыкается на фигуру руководителя. На первых порах это закономерно, но по мере своего роста организация рискует попасть в «ловушку руководителя». Когда бизнесмен начинает свое дело, будущее кажется довольно радужным: «Вот мы заработаем денег, развернемся по полной программе, вот появится возможность чуточку отдохнуть, будет хотя бы немного свободного времени». Проходит несколько лет, деньги иногда появляются, а вот о свободном времени мечты так и остаются мечтами. Хозяин бизнеса тащит на себе все: финансы, маркетинг, логистику. Да, в компании есть бухгалтер, но важные финансовые решения берет на себя руководитель. Есть производство со своим управленческим аппаратом, но и здесь решение остается за шефом. Начальники работают за своих подчиненных, рутина, текучка, свет в конце тоннеля едва мерцает. Типичная «ловушка сильного руководителя» и монополиста компании: он лучше подчиненных знает дело, лучше разбирается в своем товаре, услуге или продукте. Отец-основатель начинал этот бизнес, воплощал в жизнь сокровенную идею, потом появились подчиненные и он передал им ряд функций. Для руководителей следующего звена, в свою очередь, появляются «ловушки делегирования», когда начальники начинают доделывать за подчиненных ту часть работы, которую те не хотят или не умеют делать или, когда поставленная подчиненному задача возвращается боссу в виде проблемы.

 

Другой критический момент в жизни фирмы – уход первого лица. Причины могут быть разные. Детали здесь не так важны, как результат. А он, как правило, оказывается плачевным для компании, где все процессы замкнуты на фигуру руководителя-монополиста. Как сохранить организацию в этом случае? Как удержать ее на плаву и сохранить предпринимательский дух? «Мертвой» воды пока достаточно. Пора оживлять нашего героя. Как?

 

Создайте в компании неформальную группу, включающую всех ключевых людей, приводящих в движение вашу организацию. Найдите интересную форму, «цепляющее» название. Пусть это будет «Большой Совет», «Комитет Начальников Штабов», «Группа Стратегического Развития», «Семинар по Инновациям» – включите фантазию! Шаблоны лучше оставить для другого случая. Собирайтесь вместе раз в месяц в один и тот же день на три-пять часов. Только это не должно быть нечто формата «мини- корпоратива» или «междусобойчика». Вы встречаетесь не отмечать что-либо, а вырабатывать стратегии. Место вашего собрания, безусловно, должно быть вне офиса, но в то же время оно должно максимально способствовать неформальному общению. Ресторан, тоже не вариант. Еду вам лучше приготовить вместе. Это очень объединяет. От чая и простеньких закусок до кулинарных шедевров – огромный спектр блюд в вашем распоряжении. Совместное приготовление пищи очень сближает и дает ощущение комфорта. Час-два на подготовку и еду, столько же на обсуждение темы. Что обсуждать? Стратегии и только стратегии. В этой группе проговариваются исключительно идеи, новые видения. Решения на основании концепций, выработанных здесь, уже в дальнейшем будут приниматься в офисе в соответствующих подразделениях. Здесь идет творчество, царит полет мысли. Для того, чтобы не улететь слишком далеко от реалий, обсуждайте один раз в месяц что-то одно. На сегодняшнем мероприятии мы говорим о производстве и технологиях, через месяц о финансах, на следующем рисуем потенциальные направления развития компании, далее настанет очередь поговорить о маркетинге и деятельности конкурентов. Темы, относящиеся к оптимизации структуры компании здесь более чем уместны. Сильная сторона такого подхода именно в отсутствии необходимости принимать решение здесь и сейчас, иначе творческий процесс будет скован, начнется борьба и перетягивание «ресурсного одеяла». Количество участников должно быть постоянным. Если у одного из членов вашего стратегического форума в силу каких-то уважительных обстоятельств нет возможности присутствовать, за него непременно должен быть кто-то другой. Кворум необходимо обеспечить, ключевые подразделения должны быть представлены в полной мере. В качестве гостей можно пригласить специалистов какой-либо другой области. Руководитель компании работает вместе со всеми, обсуждая текущий вопрос, передавая свои мысли и планы развития. Естественным путем идеи лидера организации передаются ключевым фигурам компании и становятся вашими общими идеями. Вот и все что вам нужно: среда, обеспечивающая творческий процесс, постоянное участие ключевых фигур плюс приглашенные на заседание гости, тема для обсуждения и регулярность этого мероприятия.

 

Примером «такого вдыхания новой жизни» могут быть научные кружки ученого с мировым именем, выдающегося генетика Николая Владимирович Тимофеева-Ресовского.  Будучи человеком редкой эрудиции и обладая огромной широтой научных интересов, Николай Владимирович пронес через долгую жизнь традицию научных кружков. От СИКАМБРА и ДРОЗСООРА в двадцатых-тридцатых годах прошлого века до более поздних «субботних трепов» на темы искусства, кружки имели схожий формат – любитель рассказывал другим любителям о том, что он любит.  Участники кружка иногда были принципиально непрофессиональными людьми, занимающими порой низшие ступени научной иерархии, но были там и будущие творцы научных прорывов, титаны мысли. Каждый, кто бывал на этих семинарах, проникался необыкновенным духом понимания того, что в жизни самое важное – это наука. Главное, что объединяло всех – интерес к познаванию нового. Это приносило колоссальные научные плоды.

 

Бизнес и наука в современном мире неразрывны. И сказки детства продолжают жить. Ну что, пора отправлять ворона за «живой» и «мертвой» водой?

 

Александр Анатольевич Розуменко,
кандидат биологических наук.
г. Новосибирск

 

Ссылки:

  1. Гранин Д. А. Зубр. — Л.: Сов. писатель, Лен. отд., 1987.
  2. Русские народные сказки. http://ru-skazki.ru/
Комментарии пользователей
  • Сергей Чирьев

    Очень интересна аналогия между научной и бизнес-организациями. И в самом деле, обе обязаны искать новые пути для развития, если хотят сохранять жизнеспособность. Прекрасное решение- периодические стратегические встречи- помогут также дать голос младшим членам организации и открыть молодые таланты. По своему опыту могу сказать, что таким встречам нужен fun обязательно, ибо игра будит воображение, а смена ролей – дает новый угол зрения.