Главная » Инструменты »

Выжать все из клиентской базы!

thumb_vyzhat-vse-iz-klientskoi-bazy

Как превратить «холодный» контакт с клиентом в «горячий»? Татьяна Соколова – об эффективных методах организации работы малобюджетной группы телемаркетинга.

 

Эта статья продолжает мою прежнюю публикацию, посвященную организации отдела телемаркетинга. Под телемаркетингом обычно понимают продажи по телефону с помощью «холодных» звонков. В последнее время многие консультанты предлагают постановку работы отдела продаж, делая упор на написание так называемых скриптов. Скрипт — это примерный шаблон (сценарий) разговора с потенциальным клиентом, который рекомендуется менеджеру или оператору сall-центра. Проанализируем конкретную ситуацию, связанную с использованием такого шаблона.

Компания заключила договор с call-центром, подготовила скрипт, который в дальнейшем был переведен в формат HTML, чтобы можно было максимально быстро с ним работать, не листая страницы, а кликая на нужный пункт. Для контроля качества работы был выделен сотрудник, который слушает каждый звонок и делает замечания по несоблюдению скрипта. В офисе компании менеджер также общается с потенциальными клиентами, используя скрипт в HTML-формате. Чтобы менеджер не тратил время на набор номера и ожидание ответа, используется программа автообзвона, в которую загружена база данных. При такой организации сотрудник только ведет разговор и не отвлекается на рутинные операции.

В результате, по словам директора компании, «количество обработанных менеджером «теплых» контактов выросло в три раза: с десяти в день до тридцати, но оказалось, что скрипт хорош только для выхода на лиц, принимающих решение и не очень подходит для «дожима теплых клиентов».

На первый взгляд, организация продаж в этой компании выглядит прекрасно: все автоматизировано, продумано, многие позавидовали бы такому подходу. Однако, имея опыт дальнейшего подхватывания контактов, которые нарабатывает и передает сторонний call-центр, к сожалению, констатирую наличие определенных минусов.

Прежде всего замечу, что не совсем корректно всех, с кем удалось поговорить менеджеру, относить к категории «теплых» контактов. Согласно нашей классификации, это пока еще только актуализованные контакты (в статусе «Разговор состоялся»). В таблице 1 приведена статистика по одному из наших проектов, из которой видно, что работа с такими контактами заканчивается оформлением заказа лишь в одном случае из четырех.

Таблица 1. Соотношение количества первичных звонков, контактов с ЛПР и заказов
Показатели Количество Отношение к предыдущему показателю, %
Общее количество звонков 2216
Контакты с лицами, принимающими решение (ЛПР) 364 16%
Заказы 96 26%

При первичном общении только небольшая часть лиц, принимающих решение, давала информацию о формате работы своей компании и тем более параметры возможного заказа. Многие сначала хотели ознакомиться с предложением и просили прислать информацию на e-mail (55%). Приходилось постоянно перезванивать и «дожимать» найденных потенциальных клиентов («теплые» контакты). «Горячим» наши операторы считают контакт в том случае, если понимают: клиент явно заинтересовался и попросил, чтобы с ним оперативно связался продающий менеджер. Как видите, чтобы довести клиента до стадии заказа, нужно пройти много промежуточных этапов и приложить значительные усилия.

Напомню: в обязанности наших операторов не входит презентация продукции. Они могут вовсе не знать ассортимента, их задача — актуализировать контакт путем проведения опроса по специально подготовленной структурированной анкете. Такую анкету можно считать своего рода скриптом. Вопросы, которые она содержит, следуют один за другим по продуманной логической схеме. Сначала оператор узнает самое важное: работает ли клиент в принципе с предлагаемыми категориями продукции и если да, то на каких каналах сбыта. Под каналом сбытапонимаем уникальную классификацию клиентов, различающихся принципами ведения бизнеса, условиями работы (например, оптовый канал, франчайзинг, розничный канал).

Затем следуют вопросы, помогающие оценить потенциал клиента: слабые неплатежеспособные клиенты поставщику не нужны. Потом оператор выясняет, планируются ли расходы на закупку заранее или потребность обычно возникает стихийно, и только после этого речь заходит о параметрах возможного заказа. Дополнительно можно попросить клиента дать информацию о любом из последних заказов, сделанных у конкурента, чтобы на ее основе подготовить свой тестовый расчет (спецификацию). Пример анкеты «теплого» клиента представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Пример анкеты, используемой операторами call-центра

В процессе обзвона, который ведут операторы call-центра, можно выделить два основных этапа: совершение первичных и повторных звонков. Последовательность выполняемых при этом действий схематично показана на рисунке 2.

Рисунок. 2. Схема работы операторов call-центра

На рисунке 3 представлен отчет по результатам работы операторов при первичном обзвоне. Как показывает практика, за четыре часа вполне реально сделать свыше ста первичных звонков.

Рисунок 3. Отчет по результатам обзвона базы данных

Вернемся к примеру, приведенному в начале статьи. В 53% случаев при первичном «холодном» звонке операторы общались с секретарем, и лишь 12,4% таких звонков выводило их на лиц, принимающих решение.

На мой взгляд, общение с секретарем — это колоссальная ошибка. Секретарь изначально настроен на то, чтобы как можно быстрее закончить разговор, используя дежурную фразу: «Вышлите предложение на электронную почту, если оно нас заинтересует, мы сами перезвоним». Разумеется, после такого разговора вряд ли кто-то действительно станет перезванивать.

Задача звонящего заключается в том, чтобы выяснить, какова в принципе потребность потенциального клиента в категориях продукции, которую реализует компания, с какими поставщиками он работает и т. д. Все эти вопросы особо важны для первичной диагностики потенциала клиента. Именно поэтому мы сразу просим соединить с нужным отделом (с отделом снабжения или закупок — в каждой компании свои точки входа), не тратя время на разговоры с секретарем. Можно также попросить соединить вас с кадровиком или отделомпродаж, и у любого ответившего спросить, к кому обратиться по поводу закупок, сославшись на то, что вы не туда попали. В отличие от секретарей другие сотрудники не ставят жесткие барьеры и легко дают нужную информацию. Есть еще один вариант: набрать в тоновом режиме любое трехзначное число (как правило, внутренние номера сотрудников состоят именно из трех цифр) и, опять же в обход секретаря, выяснить контактную информацию нужного вам человека.

Кроме того, мы учим своих операторов быть ведущими в разговоре, не попадать в ситуацию, когда отвечать на вопросы приходится им самим: ничем хорошим это не заканчивается. Учим также использовать «легенды», например: «Мой помощник звонил месяц назад, но не записал контакт, а мне надо решить вопрос о возможной поставке». Или: «От общих партнеров поступила информация, что вы планируете закупку, я правильно помню, что у вас этим занимается (называете любое имя)? Нет? А кто сейчас решает такие вопросы?»

Мы запрещаем нашим операторам проводить рассылку, не получив предварительно дополнительные сведения о потенциальных клиентах. Да, отправка презентации, информационного письма может служить зацепкой для установления последующего контакта, но использовать при этом фразы вроде «Мы отправляли вам коммерческое предложение, вы его посмотрели?» — крайне безграмотно. Именно поэтому при таком обзвоне усилия операторов не приносят желаемого результата, о чем свидетельствует приведенный на рисунке 4 фрагмент отчета, предоставленного одним из наших клиентов.

Рисунок 4. Статистика отказов потенциальных клиентов при неправильной работе операторов

Любой, даже начинающий, продавец знает, что такие отговорки, как «нам ничего не надо», «нас это не интересует» нельзя считать настоящими возражениями. Следовательно, необходимо продолжить разговор, чтобы выявить скрытые причины отказа. Если говорят «дорого», нужно спросить, с чем сравнивают, если «есть свой постоянный поставщик», сказать, что всегда полезно иметь альтернативного на случай сбоя или дефицита, если «бюджет уже освоен», поинтересоваться, как он планируется и кем и т. д.

Важно также понимать, что ни один скрипт не заменит знание менеджером конкретных техник управляемых продаж. Мы в своей работе используем, в частности, следующие действия.

1. Заранее настраиваем карточку контрагента в CRM или в любой другой рабочей базе менеджера, вводим в нее параметры матрицы сбыта, указывая:

  • каналы продаж;
  • формат клиентов;
  • параметры для оценки внутреннего потенциала клиентов;
  • статус клиентов: «реанимированный», новый, периодически покупающий, клиент с особым статусом (для каждого статуса существуют свои процедуры);
  • группировки конечных объектов (например, на рынках, которые связаны с предварительной оценкой объекта, со снятием замеров для последующих технических расчетов конкретных решений, используются категории: «офис», «квартира», «завод, склад»);
  • товарный классификатор.

2. Вводим те же самые параметры в систему планирования. Это отдельная процедура, выполнение которой требует определенного времени, но зато позволяет получить четкие прозрачные планы продаж, а не руководствоваться весьма расплывчатой установкой «реализовать за месяц товара на такую-то сумму».

3. Вовлекаем самих менеджеров в составление прогнозов относительно каждогоклиента.

4. Знакомим продавцов с техниками «дожима» клиентов для заключения сделок.

5. Обучаем их техникам организации допродаж и другим.

Затем мы формируем каскадные сетки мотивации, чтобы максимально заинтересовать менеджеров в самостоятельном ежедневном отслеживании выполнения индивидуальных планов работы (рисунок 5). Помимо общеизвестных KPI, «Система каскадных показателей» (СКП) предполагает использование еще двух групп показателей: standart-задачи (регулярные ежедневные действия) и smart-задачи (разовые или проектные задачи).

Рисунок 5. Система каскадных показателей для оценки работы менеджера по продажам

Замечу, что данная модель подходит для использования не только в отделепродаж, но и в других подразделениях компании. При этом для каждой группы специалистов соотношение показателей, относящихся к различным группам (KPI, standart и smart), будет своим. Так, работа бухгалтера или технического ассистента может оцениваться только на основе выполнения standart-задач, а директора по развитию или проектного маркетолога — только в зависимости от реализации smart-задач.

 

Источник: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1985450-vyzhat-vse-iz-klientskoi-bazy

Комментарии закрыты.