Главная » Партнеры и тренера » Эксперты » Андрей Крупин »

Корпоративная культура или корпоративное бескультурье. Третьего не дано

Krupin_Photo

Друзья.

Публикуем  статью нашего хорошего  друга  Андрея Крупина в журнале  “Корпоративные Университеты” № 47 . Наслаждайтесь!!

Если будут вопросы по теме статьи, звоните  и пишите Андрею !!

Контакты на http://mak-club.com/ 

 

 

 

 

Между молотом и наковальней

При определении жанра статьи я следовал рекомендациям редакторов журнала, а именно « «пишите о том, что ближе всего к Вашему опыту и о чем хочется рассказать». За 7 лет бизнес-практики в должности HR-директора и менеджера по обучению и развитию, а также многолетний опыт работы тренера и консультанта по управлению «культурная тематика» преследует тебя повсюду от фраз «у нас так исторически сложилось» до «как нам сформировать культуру гибкую к глобальным изменениям. Даже когда задача не ставилась явно, работа шла постоянно: при разработке модели компетенций постоянно задаешься вопросом «а как это бьется с ценостями?», при подготовке очередного выпуска корпоративной газеты думаешь, как та или статья повлияет на формирование отношения, необходимого для повышения эффективности работы. Другими словами, (почти) все, что делает HR влияет на формирование или укрепление корпоративной культуры. Все, именно все, что делают топ-менеджеры либо поддерживает, либо разрушает ее. Третьего не дано.

Сделанные выводы, возможно неоднозначные, выглядят настолько очевидными через призму опыта, что кажутся аксиомами, а именно:

1. Организационная культура существует всегда и везде. Вопрос только в том, кто ей управляет: либо руководители компании, либо культура ими. Более того, если этот вопрос игнорируется высшим менеджментом, то лидеры мнений или иные силы влияния формируют культуру, которая будет служить их личным интересам, а не интересам компании.

Пример: руководитель службы безопасности, он же отвечающий за организацию работы со строителями- подрядчиками настроил коллектив против вновь принятого финансового директора, поскольку на эту должность был назначен не то, кто нужен был ему.

2. Если у сотрудника неудовлетворены базовые потребности или же система вознаграждения не прозрачна, говорить о культуре, миссии, ценностях бесполезно.

3. Основное направление работы в области корпоративной культуры – менеджеры среднего звена. Они даже могут изменить поведение своих руководителей.

Пример: вице-президент по вопросам стратегии обратился с просьбой провести тренинг по отработке навыков проведения оценочного интервью, мотивируя тем, что не желает выглядеть некомпетентым перед своими подчиненными менеджерами, которые в течение года проходили тренинги по оценке персонала

4. Цель работы с корпоративной культурой, влияющей на результат – это формирование такого отношения к работе, которое обеспечит высокую производительность без особых усилий извне. Другими словами отношением и поведением сотрудников можно управлять посредством инструментов корпоративной культуры. Как бы это ни странно звучало но, но «ему не платят, а он все равно хорошо работает».

Я приведу пример, в который сложно поверить, но это факт. Во времена кризиса, когда пришлось сократить все что можно, сотрудники (не все, конечно) сказали, мы готовы остаться, работать и пережить этот кризис вместе с компанией. Группа «смертников» продержалась 8 месяцев до момента выхода из кризиса.

Пример мнения генерального менеджера отеля: «Для нас не важно, есть или нет опыт у кандидата, не столь важно образование, мы всему можем научить, готовы предоставить хорошую компенсацию по результатам труда, для нас главное – отношение – attitude!”

5. Культуру компании можно менять и пессимизм в этом вреден. Вопрос только времени и целенаправленных усилий. Согласно «теория разбитого окна» 5% людей всегда будут соблюдать правила, 5% никогда, и 90% будут следовать тому, в чью сторону «качнется лодка» или куда поведут ее лидеры мнений. Влияние на формирование культуры – это управляемый процесс и фасилитором этого должен быть HR даже лишь только по тому, что он может выделить на это время.

Между молотом и наковальней всегда присутствует кусок металла, из которого может выйти либо меч, либо «пшик».

Влияние на эффективность. Система координат.

Чтобы измерить влияние корпоративной культурой на эффективность бизнеса, важно иметь измерители. Для этого необходимо, важно чтобы существовала любая приемлемая для компании система управления или ее элементы, например: управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC), системы управления эффективностью (performance management), показатели деятельности (KPI), система стратегического планирования. Или хотя бы долгосрочные и среднесрочные цели, система управления проектами. Если в компании пока нет определенной модели управления, то внедрение модели уже само по себе является процессом формирования культуры, ориентированной на результат. Как правило, там, где не внедрена технология управления, культура не привязана к результату, управление культурой ограничивается проведением мероприятий. А связь между целями, результатами достижениями, мотивацией на основе достижений и есть та основа, которая формирует культуру отношения к работе.

Часто руководство недооценивает взаимосвясь показателей эффективности компании с культурой. То есть жизнь течет отдельно друг от друга: результаты отдельно, культура отдельно. Понимание важности влияния культуры на результат появляется тогда, когда руководители совершают переход от декларации «люди – это наш основной ресурс» к реальному осознанию того, что отношение к работе – это краеугольный камень успеха. Именно это позволит задуматься над тем, что культурой можно управлять. Другими словами – управление корпоративной культурой становится ресурсом. Что касается показателей эффективности, то они стандартны и мир менеджмента управления накопил колосальный опыт. Как правило, показатели группируются между следующих кластеров: финанасы, клиенты, управление бизнес-процессами, инновации, персонал. Приведу один «количество заключенных сделок с повторными клиентами». Если показатель высокий, то возвращаемость клиентов обеспечивается (в том числе) за счет культуры клиентной ориентированности компании.

Отправная точка: зависимость эффективности от системы ценностей.

Как показывает личный опыт, весь спектр работ в рамках обсуждаемой темы более эффективен, если он опирается на формализованную систему ценностей. Это позволяет сформировать связку «ценность-цель-показатель». Понятно, что речь не о ценностях «для галочки», а теми, которые отражают действительность, пусть не на все 100%, но это тот идеал, к которому стремится компания. Отношение к ценностям – это отношение к работе. Если ценности «нерабочие», то и сотрудник «нерабочий», то есть в большей степени используются иные инструменты мотивации на эффекивность.

Важна «сквозная роль ценностей», проявляющася и в модели компетенций, в статьях на злобу дня, в обсуждении проблемных вопросах. Иногда полезно делать «ревизию», задавать вопрос: а как отражены ценности в системе обучения, оценке персонала, в работе с претензиями?

Если одна из ценностей авикомпании выражена, как «соответствие высоким международным стандартам эксплуатационной безопасности», то целью будет снижение до минимума, практически исключения ситуаций, ведущих к авиапроисшествиям, показателем будет снижение процента нарушений. Таким образом формируется культура безопасности, которая предполагает «культуру своевременного информирования об ошибке («самодонос» или «донос на коллегу», что никак невозможно постичь российской ментальности), а также «культура ненаказания за ошибку», то есть детальный анализ причин с учетом особенностей человеческого фактора. (Это тоже сложно воспринять, поскольку согласно бытовой психологии виноватый всегда должен быть найден и наказан).

Высокий уровень безопасности напрямую влияет на пассажиропоток, который конечно же отражается в финансовых показателях. Кстати, корпоративная культура всегда имеет отраслевую «привязку» и сложно судить о ней, не будучи посвященным в тонкости производства.

Измерение культуры: килограммы или метры?

Как я уже говорил выше, индикаторами измерения культуры может быть связка «ценность – показатель эффективности». Эту зависимость важно простроить «до» момента постановки целей и «после», то есть проверить, как ценности повлияли на достижение целей. Вот еще несколько подходов.

1. Оценка соотвествия деклараций действиям

С одной стороны это – наличие документов, регламентирующих корпоративную культуру: миссия и ценности, положения о корпоративной культуре, кодексы этики, политики и т.д. Само наличие документов – это уже первый шаг к управлению культурой. То, что не сформулировано, не управляется и может трактоваться каждым по-своему.

С другой стороны – это оценка «жизни» документов, то есть соотнесение с реальностью, которая осуществляется через следущие формы работ

a) Все виды оценки: оценка деятельности, оценка удовлетворенности персонала, оценка вовлеченности

b) Системы обратной связи: фокус-группы (очень действенный метод для уточнения информации о результатах оценки удовлетворенности), интервью (иногда весьма неформальное) ключевых сотрудников или лидеров мнений, внутренние форумы. Что крайне важно – не воспринимать мнение одного сотрудника и даже группы лиц за мнение большинства.

Пример. Ценность компании: «Мы предоставляем персоналу все возможности для развития в достижении наших целей посредством программы непрерывного обучения каждого сотрудника». Существующие документы: положение об обучении, план обучения компании, индивидуальный план развития, «способность к обучению» как одна из оцениваемых компетенций в ежегодной оценке деятельности. Количественный показатель «количество ренинг-дней на сотрудника. Качественный показатель – признание обучения как важного фактора развития. По результатам опроса мнения сотрудников обучение было отмечено одним из важнейших факторов, благодаря которому сотрудник добился повышения личной эффективности. По окончанию года выросла активность сотрудников в формировании потребностей на обучение, пришлось даже ограничивать количество тренинг/дней на сотрудника. Руководители высшего звена в интервью отметили, что менеджеры «перешли на управленческий язык», «меньше времени стало уходить на совещания, планерки стали проходить быстрее», «решения стали более быстрыми и обдуманными».

2. Наблюдение за поведением

a) Метод первый: контент-анализ. Очень полезно слушать и слышать, что и как говорят сотрудники. Почувствуйте разницу: (1) «Серега, к тебе сейчас опять эти черти с объекта подъедут, весь мозг вынесли» и… (2) «ну как я могу им отказать, они же мои внутренние клиенты, пришлось остаться после работы и подготовить им документ».

b) Метод второй: наблюдение за поведением. Улыбка, приветствие, предложение помощи, манера общения как с внешним, так и с внутренним клиентом. Если клиент сказал «я удивлен, в в вашей компании все здороваются», можете поставить себе плюсик. И вот в контрасте реплика курьера: я всегда документы этого менеджера в последнюю очередь буду доставлять, он никогда на тебя не поглядит и за руку не поздаровается, и всегда смотрит мимо тебя»

c) Метод третий (известен многим): контрольная закупка или «таинственный покупатель». Позитивная обратная связь колл-центру, окрыляет операторов на долгое время.

Подходы к формированию и управлению корпоративной культурой: кто, когда, как

В Новосибирском Академгородке удивляет огромное количество заасфальтированных дорожек в лесу. По какой бы не шел, выйдешь, к какому-нибудь институту. Предание гласит: сначала ученые «протоптали тропинки», то есть наиболее короткие дорожки к местам научной славы, а потом основатель городка академик Лаврентьев попросил их заасфальтировать. Отсюда возникает вопрос: когда приступать собственно: когда уже все есть и это нужно просто «закрепить», или же «создать все с нуля» или постепенно приучать к этому сотрудников. Если мы исходим из того, что корпоративная культура – это инструмент управления, то тот, кто разрабатывает, тот и управляет.

Ситуация 1. Инициатива «сверху». Автор данной статьи участвовал в процессе реструктуризации крупного банка, практически создание нового банка. Иницитива исходила «сверху», «кто не с нами, тот…», вот так жестко ставился вопрос. Далее следовала мощнейшая внутренняя PR-кампания со съемкой фильма в жанре «Старые песни о главном». Шел почти публичный мониторинг результатов изменений. Надо отдать должное собственникам и руководителям: процесс личного общения с персоналом на всех уровнях не прекращался. Для того, чтобы сотрудники приняли новую культуру, ушло три года. При этом важно учитывать, что «старая культура» отчаянно сопротивлялась.

Ситуация 2. Инициатива «снизу». Сотрудники постоянно говорят о том, что «нам необходимо придерживаться норм этики поведения», «всем без исключения быть внимательным к клиенту» и т.д. Руководитель службы персонала с одним из членов совета директором выходят с инициаитивой осуществления данного проекта в компании. К участию в проекте привлекаются наиболее «жаждущие сотрудники».

Ситуация 3. Компания успешна, все ценности на месте, но с приходом новых сотрудников, культура начинает «размываться», более того, ожидается большое полнение. Задача: зафиксировать то, что есть, согласовать, а далее «передать» новичкам.

Отсюда выводы:

1. Важно, чтобы ситуация «созрела». Бросание семян в неподготовленную почву не всегда может принести всходы. Есть компании, внедрившие систему копоративного управления (corporate governance), но ниже исполнительного директора, она так и не спустилась, хотя сама по себе является благоприятной платформой для управления корпоративной культурой

2. Какой бы ни была ситуация, главное вовремя заметить и подхватить, то есть «возглавить революцию». Возглавлять проект должен непосредственно руководитель службы персонала. В проектной группе должны быть топ-менеджеры ключевых направление бизнеса. Спонсором (куратором проекта) – генеральный директор. Личная заинтересованность последнего является непременным условием.

3. Есть три последовательных процесса: формирование, продвижение, закрепление. Самый сложный – это, пожалуй, продвижение.

По моему опыту метод «вовлечения широких масс в разработку миссии и ценностей» требует высокого уровня знаний персонала в области менеджмента и высокого уровня организованности, занимает много времени, но дает эффект причасности и отсюда высокую степень следования тому, что разработано своими силами. Сотрудников обязательно следует привлечь в обсуждение уже готовых формулировок ценностей, но скорее в парадигме «как это должно проявляться в моей работе», «что нужно делать, чтобы реализовать на практике» или «что нам мешает/помогает следовать конкртеной ценности».

Шесть эффективных приемов поддержки корпоративной культуры

1. Формирование доверия к руководителям высшего звена. Достигается путем открытости и доступности руководителей высшего звена: эффект «открытой двери». У одного из уважаемых мною президентов крупной компании всегда была открыта дверь в приемную секретаря, а у секретаря в коридор. Конфиденциальные вопросы обсуждались за закрытыми дверями. Не смотря на это не каждый ломился в открытую дверь, но возможность такая была. Другой руководитель, назначенный председателем правления, не стал переезжать в большой кабинет бывшего председателя, весьма уважаемого человека, а сделал в нем великолепный конференц-зал, оснастив его техническими новинками.

2. Признание и Пи-Ар примеров, ориентированных на соблюдение ценностей. Публикация заметок о действиях сотрудников в соответстви с ценностями. Пример: бортпроводник отказался пересадить в бизнес-класс однофамильца, представившегося братом президента, просто напросто хотел ее спровоцировать, сказав, что брат просто забыл предупредить об этом. Однофамилец оказался журналистом, который и поведал эту историю в письме президенту компании

3. Защита компанией ценностей от внешних посягательств.

Пример: некорректное поведение должностного лица повлекло за собой угрозу безопасности полета. На замечание бортпроводника последовала неадекватная реакция с оскорблением и рукоприкладством. По прилету на бортпровдника поступила жалоба с требованием об увольнении. После отказа компании была подключена прокуратура. Тяжба была серьезно. В результате должностное лицо лишили депутатских полномочий.

4. «Живое» общение с руководителями. Дополнительно к газете или внутреннему порталу, хорошо также работают внутренние пресс-конференции (road show), пицца по пятницам и т.д. Живое общение. Топ-менеджер – это публичный человек. По некоторым оценкам до 30% его времени должно уходить на общение с персоналом (не собрания, а именно «выход в народ»). Очень хорошй способ запланированное посещение тренингов: сказать приветственное слово, посидеть 5-10 минут в группе.

5. Управление неформальными потоками информации. Слухи «задают» настроение. С ними бороться сложно. Единственный действенный способ – открытость обсуждения проблем. Другой вариант – возглавить процесс. Не очень хороший, но все же пример: служба безопасности активно «сканирует» слухи и использует методику «запуска слухов» как элемент создания нужного мнения, но… это совсем не экологично. Есть и другие возможности. Если сотрудники попросили вас посидеть с ними в караоке, то это не «релакс» – это работа. Доверительное общение – это не повод для манипуляции, это возможность услышать мнение, проявить искренюю эмпатию. При этом помнить о дистанции и деловых отношениях. Алкоголь категоричеки запрещен (вы же на работе).

6. Выявление и вовлечение в корпоративные проекты лидеров мнений.

Пример: вовлечение в разработку индикаторов к компетенциям сотрудников финансового департамента, имеющих большой авторитет в компании.

«Разрушители» культуры

Ниже, рейтинг подходов к управлению культурой, которые в конечном итоге влияют на снижение эффективности работы.

Перовое место – «двойные стандарты». Примеры: «эта все эти ценности для персонала, у нас своя система, мы «топы», что положено Юпитеру, не положено быку». Наличие огромного количества «политических вопросов» (то есть фаворитизма) при найме, при распределении бонусов, в сохранении на позиции неэффективных, но «важных» для компании сотрудников («это родственница важного человека в правительстве»). Непрозрачность финансовых отношений: «если раньше мой сотрудник четко понимал, сколько он получит в качестве бонуса, то теперь при перевыполнении плана сумму бонуса определяет исполнительный директор на свое усмотрение. Или «а мы решили выплатить в этом месяце вам меньше должностного оклада, так как вы его не отработали». Грустно, но факт. Все это порождает веру в несправедливость, снижение мотивации, за которой следует снижение эффективности работы.

Второе место – «насаждение культуры». Активная агитация, пропаганда, постоянное напоминание о необходимости проявлять лояльность компании, о том, что мы работаем ради клиента (в сочетании с двойнвыми стандартами дает особый эффект). Обязательное посещение корпоративных мероприятий, а также поддержка руководства – это высший признак лояльности.

Третье место – «формальный подход». «Миссия и ценности – это для сайта, на самом деле все по-другому». Или «мы предлагаем высокий уровень сервиса» супер-обслуживание в клиентской зоне, дорогая мебель, изысканные напитки, но при этом клиент спрашивает «почему выоформление моих документов идет уже 3 меяца, вместо обещанного одного?»

Четвертое место – «Игнорирование корпоративной культуры как системы». Понимание культуры как серии культурно-массовых мероприятий по снятию стресса или вдохновения на работу: «все устали, нужно срочно провести выездной тренинг», «для сплочения нужен «корпоратив» и т.д.

Скорость культуры

Управление корпоративной культурой ведет к созданию понятных правил и прозрачных отношений, что помогает совместить личные ценности с ценностями компании. Стивен Кови-младший в своем бестселлере «Скорость доверия» приводит следующую закономерность: чем выше доверие, тем выше скорость. Чем выше скорость, тем меньше затраты. Но не только в этом эффект. Корпоративная культура, основанная на социальной ответственности работодателя, создает комфортную среду для работы. Каждый стремитя к тому, чтобы работать в комфортной среде, участвовать в планировании собственной деятельности, быть причастным к результату. И может быть не столь важно, насколько точно мы сможем измерить влияние корпоративной культуры на результаты деятельности, важно не просто верить, а быть уверенным, что это именно так. Управление культурой не дает мгновенного эффекта, но со временем возвращается сторицей.

Комментарии закрыты.