Главная » Интересное »

Простые рецепты для бизнеса с Еленой Машуковой. Гостем программы стала Анастасия Хазовская.

Немного информации о самом госте:

Анастасия Хазовская – специалист ресторанной индустрии с опытом более 10 лет, руководитель отдела стратегического развития ресторана и ресторанных холдингов в области сервиса и кадрового формирования. Внутренний тренер ресторанной компании, спикер и участник профессиональных форумов и конференций. Руководитель HR департамента ресторанной компании Kaynar Group.

 

Елена: Работа в ресторанной индустрии осложняется наличием высокой конкуренции в этой области. Анастасися занимается, в том числе, вопросами кадрового планирования – одним из краеугольных камней, на котором стоит индустрия ресторанов. Здравствуйте, Анастасия!

Анастасия: Доброе утро, Елена. Вы совершенно правы, отрасль очень обширная и динамичная. Она очень быстро развивается, и конкуренция, соответственно, растет не по дням, а по часам.

Елена: Я думаю, многие предприниматели даже не подозревают, сколько подводных камней таится в этой сфере.

Анастасия: Конечно. Эта сфера в плане управления, в первую очередь, – управление услугами, качеством услуг. Здесь необходимо понимать, что мы занимаемся сервисом. Сейчас плохим сервисом никого не удивишь, больше удивляет хороший сервис. Это сложная структура управления, которая на     95 % зависит от кадров.

Елена: Согласна. Есть много заведений, которые я лично посещала, где видно, что хозяин вложил душу. Очень теплый интерьер, особые названия блюд и т.д. Подходит официант… и на этом все заканчивается. Ваша специальность – стратегическое планирование и в то же время кадры. Расскажите, пожалуйста, как это связано и почему одно без другого существовать не может.

Анастасия: Яркий пример этой работы – мой нынешний проект – достаточно крупная ресторанная компания. Стратегическое развитие – это значит направленное на дальнейшее существование и развитие. То есть, не только то, что сейчас, но и то, что будет дальше. Можно развивать кадры «здесь и сейчас», не задумываясь о том, как они будут расти и развиваться дальше. Моя работа в проекте складывается, в том числе из того,  чтобы поставить некую систему стабильного развития (образовательного и профессионального) и роста сотрудников для достижения поставленных далее результатов.

Елена: То есть это такие внутренние корпоративные школы?

Анастасия: Отчасти, да,  это один из инструментов. Я использую несколько инструментов. Это, конечно, работа с HR брендом. Ведь для того чтобы к нам пришли завтра, нам уже сегодня нужно быть позитивными в отношении соискателей. Есть рынок потребителей и рынок соискателей. У потребителей есть своя картинка продукта, а наш HR бренд – это продукт для наших соискателей. И когда мы говорим о том, какой сотрудник к нам пойдет, мы хотим, чтобы он был, действительно, профессионалом своего дела. Конечно, этот человек пойдет на тот бренд, который он знает и которому он доверяет. Поэтому формирование HR бренда – один из инструментов.

Елена: Недавно, в одном из наших проектов (строительная организация),  сформировалось очень негативное отношение к соискателям. Основная масса рабочих – вполне определенного склада люди – поддерживалась организацией и развивалась в худшую сторону. Они считали, что все, что есть на рынке – «никакое», и они «перемалывали»  это «никакое» в течение 7-10 лет. И теперь они не могут найти себе кандидатов. Рынок сейчас настолько мобилен и прозрачен, что кандидаты, получившие негативный опыт работы, будучи сотрудником, очень быстро распространяют эту информацию. Отсюда вытекает важность HR бренда. Давайте, мы спустимся ниже, к практичным инструментам, и дадим советы предпринимателям. Иногда получается так, что предприниматель обессиливает, потому что его люди, находящиеся «внизу» просто убивают его дело и старание. Особенно в крупных компаниях, где много обслуживающего персонала. Как донести до официантов и других работников ценность и важность хорошего сервиса?

Анастасия: Здесь очень важно работать с управленческим составом, с менеджментом. Потому что все указания спускаются сверху. Линейный состав сотрудников транслирует то же поведение, что и руководство. И это очень важно – работать с менеджментом. Развивать нужно не только линейный состав, но и, в первую очередь, менеджмент, средний менеджмент. Часто развивают топ-менеджмент: отправляют их на учебу, оплачивают курсы. Это, действительно, очень хорошо. Потом развивают линейный менеджмент: тренинги по продажам,  сервису и т.д. А вот эта прослойка между ними, она остается незадействованной.

Елена: Совершенно верно. Супервайзеры, администраторы – это люди, не охваченные этим движением. От них только требуют, но очень мало обучают.

Анастасия: Да. И очень важно в нашем бизнесе – дать этой категории сотрудников понимание сути и важности своей работы. Чего хочет гость? Что он ждет от работников современного ресторана и от самого ресторана? Только понимая суть своей работы, можно предоставить качественный продукт. Конечно, можно просто давать задания, но тогда сотрудник будет их выполнять чисто механически, не понимая, для чего он это делает.

Елена: То есть, вы предлагаете сделать так, чтобы смысл бизнеса понимала не только верхушка, но и все люди «внизу». А какой инструмент вы для этого используете? Приходите с утра и рассказываете о смысле бизнеса или проводите тренинги?

Анастасия: Очень часто это индивидуальная работа. Она начинается с периода стажировки и адаптации сотрудника в компании. Когда сотрудник приходит, он еще мягок, и в него можно вселить ту информацию, которая необходима, пока он сам не впитал ее откуда-нибудь. Поэтому, это индивидуальная работа, где мы говорим о ценностях компании, о том, как мы работаем, как относимся к гостям,  почему и для чего мы все это делаем. Причем, нельзя сказать, что большой акцент делается на коммерческую составляющую бизнеса. Потому что мир так устроен, что если ты будешь делать все только ради денег, денег не будет. Мы, в первую очередь, должны созидать. И затем, на этой основе приходит вся коммерческая составляющая бизнеса.

Елена: Какие замечательные слова! Если все в бизнесе будут так относиться друг к другу, насколько все поменяется!

Анастасия: Но, ведь, это правда. Я работала во многих проектах, где примером было выкачивание денег из бизнеса. Жили они не долго и быстро закрывались, их сотрудники были несчастливы, была высокая текучка, HR бренд не соответствовал, а о корпоративной культуре и речи не шло.

 

Первый рецепт: посмотрите, насколько люди «внизу» понимают смысл вашего бизнеса. Обратите внимание на прослойку среднего менеджмента (администраторы, супервайзеры). Это те люди, которые еще вчера были рядовыми сотрудниками, и они не обладают навыками менеджмента, особым пониманием того, что происходит. Уделяйте им внимание. Помните, что это, прежде всего, – индивидуальный подход.

 

Елена: Скажите, пожалуйста,  как вы с такими, всё-таки, суровыми буднями боретесь? Официанты бармены – это наиболее болезненная точка. Ты сегодня взял этого человека и видел в его глазах отклик, поработал с ним, а завтра он не вышел. Бывает такое?

Анастасия: Конечно, бывает.

Елена: Что с этим делать? Как остановить текучку на нижнем уровне в ресторанной индустрии? Это просто нужно как-то компенсировать или же с этим нужно работать? Вы измеряете эти цифры?

Анастасия: Конечно, мы измеряем эти цифры. Мы работаем с текучестью и с набором. Важно правильно настроить рекрутинг.  Я сразу сказала о важности HR бренда, потому что информация в нашей отрасли распространяется очень быстро. Слухи разлетаются моментально: кто и где работал, что умеет, где хорошо, где не очень и т.п. Поэтому, HR бренд у нас – это очень важно. «Я хочу работать в Kaynar» –  я бы хотела видеть это лозунгом следующего поколения менеджеров, официантов, барменов, которые будут к нам приходить.

Что касается текучести кадров, то она действительно есть, потому что это считается нестабильной работой (не на всю жизнь).

Елена: Да, ведь, никто не мечтает с пеленок стать официантом. Люди берут эту работу только тогда, когда это необходимо.

Анастасия: Да. Но, тем не менее, мы сейчас ведем работу над программой переквалификации. То есть, пришел официантом, увидел, как работает повар, захотел стать поваром – пошел и научился, получил профессию. Возможность формирования карьеры. Официант, старший официант, менеджер. Менеджер может расти дальше. Причем, если ты становишься успешным менеджером в отрасли ресторанного бизнеса и сервиса (управления услугами), то дальше найти работу, связанную с людьми, достаточно легко.

Елена: Получается, вы даете возможность людям поднимать свою внутреннюю капитализацию, свою стоимость на рынке?

Анастасия: Да. Через уровень повышения личностных и профессиональных компетенций, они становятся специалистами, они же развиваются вместе с компанией.

Елена: А вы не боитесь выращивать сотрудников для конкурентов? Ведь ваши работники могут потом уйти работать в другое место.

Анастасия: В любом случае, это неизбежно. Но, лучше учить, и они уйдут, чем не учить, и они останутся.

Елена: Да, останутся неграмотными и будут плохо выполнять свою работу.

Анастасия: Тем не менее, в компании царит очень хороший и добрый дух, поэтому люди остаются и развиваются с компанией достаточно долго. Если говорить про линейный средний менеджмент, то текучесть у нас там достаточно низкая. Текучесть в основном касается линейных позиций, таких как: официант, повар.

Елена: Для того чтобы получать сотрудников определенного качества, чтобы они задерживались надолго, нужно иметь хорошую систему найма и адаптации. Это очень важно. Как вы сказали, сотрудник приходит в компанию мягким, и здесь важно, чтобы он не пошел спрашивать негласные правила, а чтобы он получил что-то от компании. Расскажите, пожалуйста, как у вас устроена система найма и адаптации? Как нанимать подходящих сотрудников и не допускать, в дальнейшем, их ухода?

Анастасия: Иногда отсев в найме происходит естественным путем: приходит сотрудник без опыта работы в общепите и понимает через несколько дней, что это не его работа. Потому что, это определенный психотип, нужно быть  как минимум коммуникабельным и открытым.

Елена: То есть, вы берете людей без опыта и даете им возможность попробовать себя?

Анастасия: Да. Это стажировка. Система, вообще, устроена следующим образом. После прохождения собеседования сотрудник направляется на welcome-тренинг, где специалист рассказывает об истории компании, корпоративной культуре, возможностях роста, внутренних правилах и регламентах, которые нужно соблюдать на первом этапе. То есть, за 40 минут дается общая информация о компании, чтобы человек понимал, куда он попал.

Елена: Например, что нельзя грубить посетителям, нужно соблюдать ваши правила и стандарты, да?

Анастасия: Здесь есть два момента. Первое: например, приходя в ресторан «Тюбетейка» человек видит один ресторан, он не понимает, что это может быть целый холдинг. А когда стажер выходит с welcome-а, он понимает, что это целых 5 ресторанов, это кейтеринг, нас 650 человек, у нас масштабные мероприятия, т.е. у человека появляется некоторая гордость за компанию, в которую он пришел. Это тонкий, но важный психологический момент, который, на самом деле, нам помогает уменьшить текучку среди стажеров.  После тренинга сотрудник направляется в ресторан, где он получает адаптационный лист. По этому чек-листу он за 3 дня проходит всю стажировку: узнает о компании, правилах, прикрепляется к наставнику, который на собственном опыте, как полевой тренер, показывает и рассказывает из чего складывается и как происходит сама работа. После 3х стажировочных дней сотрудник становится в смену. Больше времени он проводит на кухне, на раздаче для того чтобы увидеть, с какой продукцией он будет работать, и изучить блюда.

Елена: Интересно. То есть, стажируется официант на кухне?

Анастасия: Да. Не на уровне производства, а на стороне раздачи. Он не помогает официантам, а не поварам. Он изучает посуду, приборы, затем – выходит в зал, изучает сервировку, рассадку гостей за столом – всю техническую часть, необходимую для работы. После этого проходит аттестацию и выходит на смену, получает карточку и начинает зарабатывать.

Елена: Это здорово! Недельная стажировка нужна для понимания, подходит ли тебе эта профессия. Затем, вы начинаете очень много ресурсов компании вкладывать в сотрудника: наставник тратит свое время, HR мониторит процесс и т.д. Скажите, а эти вклады оправданы?

Анастасия: Когда это в системе, то ресурсы уже распределены. Нагрузка распределена, и она уже не кажется большой, потому что каждый выполняет свою работу (HR, наставник, менеджер, тренер и т.п.). Таким образом, вся нагрузка распределяется по плечам и не кажется большой, но, при этом, такая система дает хороший результат на выходе. Конечно, это оправдано. Если сотрудника не учить, он выйдет в зал, наговорит гостю что-нибудь, «помычит» у стола и убежит испуганный, думая, что это не его профессия. Получается, мы теряем стажера, и гость остается недовольным. Поэтому в систему управления качеством услуг важно вкладывать. По-другому – никак.

Елена: Спасибо, я другого от вас и не ожидала. Многие собственники думают, что учить не обязательно, т.к. сотрудники приходят и уходят. Но ведь это замкнутый круг. Сотрудники уходят тогда, когда вы им ничего не даете. Когда человек понимает свои задачи,  но он не имеет инструментов для их реализации, здесь получается больше испуг, чем какая-то амбициозная цель.

 

Второй рецепт: обязательно нужно вкладывать в ваших людей. Обращайте особое внимание на то, как вы нанимаете и адаптируете вашего сотрудника. Выпускайте его на «фронт» в полном «обмундировании».

 

Елена: Анастасия, расскажите, пожалуйста, нашим предпринимателям, что же самое основное, что нужно делать в рамках сервиса? Часто бывает так: компания уже устоялась, а собственник понимает, что его сервис никуда не годится. Что нужно делать, чтобы поднять этот процесс на нужный уровень? С чего начать?

Анастасия: Во-первых, здесь есть интересный момент. Как предприниматель понимает, что его сервис какой-то не такой?

Елена: Ему говорят знакомые. Например, жалуются на работу официантов в его заведении: мямлит, принес холодное блюдо и т.д.

Анастасия: Или собственник просто ощутил хороший сервис на себе, может, съездил куда-нибудь и там посетил ресторан. То есть, он сравнил внутри себя. Когда говорят снаружи, люди это не воспринимают должным образом, потому что им не свойственно критиковать свою работу и себя в том числе. А здесь, он получил положительную эмоцию от заботы и сделал вывод для самого себя. У себя в компании он такого не замечал. Увидеть различия – это самый эффективный способ понять, что в твоем бизнесе что-то не так.

Елена: Нужно отправить всех предпринимателей туда, где они могут ощутить и увидеть высокий уровень сервиса?

Анастасия: Да, как минимум. Здесь мы и переходим ко второму вопросу: что значит высокий уровень сервиса? Можно рассматривать этот вопрос с двух сторон.  Первая – это высокий технический сервис, протокольный сервис, когда официанты ходят правильно, когда подается блюдо справа/ слева. То есть, когда работа выполняется протокольно четко, правильно и хорошо по всем шагам и требованиям. Еще одна составляющая сервиса – эмоциональная.

Елена: Снова возвращаемся к сердцу, да?

Анастасия: Да. Может быть, официант не совсем правильно сделает шаг или поставит тарелку, но при этом он будет улыбаться. При этом он скажет «Приятного аппетита!», «Добро пожаловать!», вспомнит и назовет вас по имени, предложит сесть за любимый стол или спросит «Вам как обычно?».

Елена: Я уже захотела к вам в ресторан! Итак,  мы должны ощутить разницу, понять, в чем наш сервис «не такой» (не хватает эмоций или технических деталей). Хорошо, а что дальше? Как переучивать персонал?

Анастасия: Переучивать мы начнем менеджеров. Во-первых, на словах они тоже могут вас не понять. Отправьте  своих менеджеров в то место, где вы ощутили правильный сервис. Это даст возможность вам общаться на одном языке и одинаково понимать друг друга. Когда высший и средний менеджмент начнут транслировать идею нового сервиса своим поведением, линейные сотрудники либо отсеются (кто не захочет работать по-новому), либо «прогнутся», а вновь пришедшие будут изначально заточены под новую систему. Только таким образом вы добьетесь хороших результатов. Внедрение новой системы всегда нужно начинать не «снизу», а со второго человека после себя.

Елена: Спасибо. Ну и напоследок, Анастасия, посоветуйте что-нибудь нашим предпринимателям и управленцам в русле трендов. Как сделать свой бизнес сердечнее и ближе к клиенту?

Анастасия: Давать покупателю то, что ему нужно, а не то, что ты хочешь ему дать. Ставьте для себя правильные цели, изучайте потребности гостей, будьте клиентоориентированными. В моем понимании, клиентоориентированность – это не тогда, когда мы смотрим, куда повернул голову наш гость (и сморим ему в затылок), а когда мы поворачиваем голову вместе с ним и следим за тем, куда он смотрит. То есть, предугадывать желания клиентов, когда мы смотрим с ним в одну сторону.

Елена: И здесь очень важен момент обратной связи с клиентом.

Анастасия: Да, огромный пласт заключается в этом понимании. Самое главное, мне кажется, – уважать своих потребителей. Если мы не будем их понимать и уважать, как мы сможем продать им услугу?

Елена: Спасибо большое, Анастасия! Очень интересная беседа. До свидания.

Анастасия: До свидания.

Наш канал в Telegam

Добавить комментарий