Главная » Реализованные проекты » 5. Лаборатория Бизнес-Систем »

Нечто управляет системой нашей компании. Интервью FORBES

Нечто управляет системой нашей компании

Нет систем неуправляемых, поскольку даже самые плохие из них управляются. Но кем, как и почему так плохо?

 

Найти и покорить это «нечто» – «задача-фикс». Нет систем неуправляемых, поскольку даже самые плохие из них управляются. Но кем, как и почему так плохо? Только узнав это, можно «пободаться» за эффективные системы управления.

Почему людям так нужны системы? Для чего они ищут их идеальные комбинации и модели? Почему они их строят, ломают, объединяются вокруг систем и расстаются друг с другом из-за них же? Потому что они видят в них панацею. Панацею успеха компании. Создал механизм как у швейцарских часов – и получай удовольствие от их мерного хода. Но забегая вперед и подальше от мифов скажем: панацеи в системах нет, потому что она в людях, являющихся вечно меняющейся моделью панацеи.

15 лет Дмитрий Чуприна, эксперт по организационному развитию, собирает аксиомы системного подхода и самые успешные модели систем управления. Все эти годы он строит вместе со своими компаниями-клиентами системы, такие как системы продаж, системы менеджмента, системы качества, системы HR и т.д. Сегодня он готов рассказать о стереотипных ошибках, которые допускает топ-менеджмент при построении систем или их оптимизации.

– Дмитрий, какую самую основную, может концептуальную, ошибку допускают компании, приступая к построению эффективной системы управления?

– Вы не зря заговорили о концептах. Действительно, если компания хочет построить эффективную систему стоит начать с кардинальной смены самого подхода. Своим клиентам я всегда предлагаю подойти с неожиданной для бизнес-среды и принятой в ней терминологии стороны. То есть – рассмотреть организацию как энергосущность, слияние энергий. Кто станет спорить с тем, что любая компания или организация – это совокупность наших с вами энергий? Другими словами, более близкими для понимания прагматиков, – совокупности целей, убеждений, взглядов и т.д. Энергосущности существуют. С этим трудно спорить. Трудно спорить и с тем, что они, как следствие, обладают силой притяжения, концентрируют энергию, управляют людьми. Но нужно отдавать себе отчет, что энергосущность в системе первична. И лишь вторым этапом возникает структура, на которой держится система. И, согласитесь, разве мы можем это не учитывать при построении систем?

– А что если не учитываем? На такую концептуальную смену подхода, по сути, смену целой парадигмы может уйти много времени. А кто-то и не захочет ее принять.

– Энергосущность управляет всей системой. Для меня это аксиома, которую я применяю и при построении систем клиентов. В итоге они получают реальный позитивный результат, растущий в геометрической прогрессии. Если мы это (то есть энергосущность) не учитываем, значит, не управляем ею, не формируем ее, не можем ее модифицировать. Тогда системой управляет нечто. И получается так называемый управленческий триллер: нечто управляет системой, которое никому не подвластно, и поэтому его надо найти и обезвредить (а на самом деле договориться и покорить). Суровые мы прагматики или нет, но это так. То, что проявляется на внешнем контуре, все то, что мы можем «потрогать», увидеть – все это лишь 50% от того, что в системе существует. Остальные 50% приходятся на то, что нельзя ни потрогать, ни увидеть. И сколько бы ни существовало точнейших формул, аксиом систему можно осознать только комплексно-системным (эмоционально-логическо-рационально-духовным) интеллектом. И лучше принять это сразу.

– Хорошо. Не применяя «энергосущностный» подход, не используя свой эмоционально-логическо-рациональный-духовный интеллект, вернее, не соединяя в одно все его грани, какие ошибки могут совершить компании?

– Да, они уже сейчас их совершают и платят дорогую цену – потерянными рынками, финансами, талантами, возможностями роста. И так грустно на это смотреть. На сегодняшний день, компании делают две основные ошибки на пути совершенствования системы или создания эффективной системы.

Первая – при построении системы «не учитывают» сознание персонала: убеждения, ментальные модели, клише, видение мира, видение ситуации в компании и т.д. А как я уже отметил, любая организация – это, прежде всего, некая энергосущность, сотканная из энергий, в том числе желаний, взглядов, мнений, планов, идей многих людей. Не учитывать это при построении системы – абсурд. Аксиома на данную тему: «Степень изменения системы, напрямую зависит от того, насколько может измениться сознание людей (системы), так как трансформация их понятийного аппарата (ментальные модели и матрицы поведения) определяет качество эластичности и возможности системы к изменениям».

В любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения (причинный уровень) поддерживают систему таковой – какова она есть.

– А вторая?

– Вторая ошибка в построении эффективных систем – отсутствие комплексного подхода. Банально, но это так. Все мы: люди, компании, весь наш мир, – очень хорошо научились раскладывать на части, анализировать, но не синтезировать. А именно это принципиально важно в построении систем – «представить» ее целиком, работать над ней, возможно, постепенно, но обязательно комплексно. Проблема в том, что сегодня компания, ее руководитель часто не видят систему целиком, не видят ее в системе других систем, государства, конкурентной среды, рынка (собственно в клиентском поле), страны.

Аксиома «в тему»: «При введении преобразований и разрешении конфликтов в системе, в равной степени должно присутствовать и системное, и аналитическое мышление. Анализ – это инструмент, синтез – процесс». Применяя инструмент анализа нужно уметь синтезировать, формировать карту компании и рынка полностью. Стереотипная же ошибка компаний в том, что в них доминирует инструмент (анализ!): он и процесс, он и самоцель в особо тяжелых случаях.

– Почему так редко компании применяют комплексный подход?

– Потому что сам навык «цельного восприятия» стал рудиментом. У этого явления огромная история. Что же тогда происходит? Не умея цельно воспринимать реальность, я, как руководитель, автоматически проецирую это и на свою систему, которой руковожу и воспринимаю ее фрагментарно. Действовать я начинаю – так же. Не обладая цельным видением, я уже рассматриваю систему, ее подсистемы в отрыве друг от друга, а не как одно целое. Так же «клочкообразно» видится внутренний и внешний контуры. Рано или поздно внешний и внутренний контуры вступят в конфликт. Переводя на более понятный язык: компания и рынок в итоге вступят в конфликт, что равно убытку, кризису компании и системы.

– Комплексный подход – достаточно очевидная вещь. Неужели компании этого не понимают?

– Понимают, конечно, но по-своему. Нередко руководители рассуждают так: для начала (то есть в принципе, он планирует заняться всей системой комплексно) я справлюсь с коммерческим блоком и у меня все «попрет». Не «попрет», поверьте. Много клиентов привлекли, а система почему-то «валится». Почему? Может быть, логистика была не готова? Система МТС несовершенна? Тут еще качество начало падать, так как система качества не сформирована. Объем производства вообще резко снизился, потому что производство оказалось не готовым «переварить» такой объем клиентского поля. Может быть такое? Вполне. Если мы ухватились, хоть и только «для начала» только за один блок системы. Очень часто совершенствование, оптимизация системы ограничивается наращиванием мощи одного блока, в лучшем случае нескольких. И уж совсем часто – система компании не рассматривается на предмет гармонизации внутренней и внешней среды.

– Что делать?

– Ну, в первую очередь, строя систему для того самого «начала» надо заниматься не одним каким-то блоком, а понимать и применять принцип того, что все, что бы мы ни рассматривали, является частью чего-то. Должны понимать и необходимое количество уровней. В нашем случае цельная картинка и количество уровней – это «персонал-компания-рынок-государство». Как минимум в такой системе мы должны начинать рассматривать свою систему компании. Иначе она может оказаться инородной, в первую очередь, для внешней среды, для клиента.

Об авторах

Татьяна Бирюкова, консультант в области коммуникационных технологий, партнер Центра Интегрированных Маркетинговых Технологий Interproff

Дмитрий Чуприна, Эксперт по Организационному Развитию

Источник : http://forbes.kz

Комментарии закрыты.