Из-за незабитого гвоздя, потеряли подкову;
Из-за потерянной подковы, потеряли коня;
Из-за потерянного коня, не доставили донесение;
Из-за того, что не доставили донесение, проиграли войну
.
старая японская поговорка.

Каждый руководитель считает, что знает то, что нужно для того, чтобы предприятие, которым он руководит, успешно функционировало и развивалось. Мы не подвергаем сомнению его компетентность и способность предвидеть все возможности на несколько шагов вперёд. Но что толку, если эта картина мира только в его голове? А если уровней руководителей несколько? А если это государственная машина? То что могут себе позволить мелкие предприниматели, того не могут себе позволить руководители сложных и больших систем. Да конечно они могут сказать, что любая стратегия устаревает в момент её написания и они будут правы. Но стратегия нужна не для того чтобы ей косно следовать, она нужна для того чтобы у всех командиров была единая картина мира и единое видение, как действовать самостоятельно в постоянно меняющихся условиях, но для достижения разделяемой всеми цели.

Главная проблема крупных систем, это различная картина мира в головах руководителей на всех уровнях управления. А в государственной системе есть ещё проблема бюрократизации, это когда система живёт не за счёт налогоплательщиков, которые являются, по сути, собственниками системы и потребителями её услуг, а за счёт политического ресурса. Вот эти две проблемы и запускают лавину всех остальных, систему перекашивает, да так, что руководители на всех уровнях разводят руки и говорят: конкретных ответственных вроде в этом нет, система сама виновата. Безответственность частей за целое порождает хаос, когда хаос можно уже не утруждать себя ответственностью за части.
Но всегда найдётся тот, кто отвечает за целое и если он видит, что система не работает, так как надо. Либо он получил её в управление в таком виде, либо он заинтересованное лицо, чтобы изменить ситуацию. Никогда тот, кто довёл систему до состояния хаоса, не видит в этом свою ответственность и нисколько не сомневается в своих компетенциях, он всегда попросит сделать выводы о том, почему что-то не так другим.

Для того чтобы разобраться, как вылечить систему зачастую необходимо пригласить независимых экспертов. Да именно вылечить, потому, что работа бизнес консультанта очень похожа на работу доктора. Анализируем, ставим диагноз. Разрабатываем совместно с сотрудниками и согласовываем с руководителями ряд мероприятий, устраняющий проблемы. Начинаем лечение. Причём создаваемая ценность это здоровая и эффективно функционирующая система, а не сами мероприятия-лекарства делающие её таковой. Очень часто перед заключением контракта за столом переговоров задаётся вопрос. Что вы будете для нас делать, как вы собираетесь нас лечить? Самый честный ответ, не знаю, сначала посмотрим, что у вас болит. Если эксперт начинает продавать готовые решения и заготовки, он сосредоточен на том, чтобы заработать, на мероприятиях-лекарствах, а не разделить создаваемую ценность со всеми заинтересованными сторонами. Такой эксперт просто безразличен к результату.

Если осознано наличие болезни, всегда с одной стороны государственные мужи, которые желают, чтобы система работала, и было с кого и что спрашивать, с другой стороны доноры, которые желают, чтобы инвестиции не пропадали, как в бездонной бочке. А между ними целая структура руководителей и сотрудников, поспособствовавших созданию ситуации хаоса и искренне считающие, что во всём виновата система.

Хаос это когда у всех элементов системы есть возможность быть безответственными и не у кого нет мотива, делать то, что каждый должен. Переход к ситуации «порядка», когда ясно кто ответственный, и никто не может уклониться от обязанностей, возможен только через «упрощённый порядок». Упрощённый порядок, это отсечение всего лишнего и не работающего, но в первую очередь это «разморозка» сознания и понимание, что дальше так больше система и люди её поддерживающие работать не может. Нет никакого смысла начинать изменения, если нет к этому политической воли и разделения обновлённой «картины мира» и стратегии в самом высшем эшелоне менеджеров. Также нет никакого смысла приводить в порядок только часть того, что является целой системой. Как бы мы не улучшили отдельные части системы, если другие её элементы не эффективны, система не сможет функционировать и приносить результаты. Хотя ранее доноры вкладывали средства в новые компетенции и материальную базу, но всё это только блестящие детали, которые быстро приходят в негодность или не используются по назначению в системе, которая уничтожает сама себя, как больной организм. Если улучшать то, что прямо перед глазами, то это будет перевешивать перекашивать все то, что не охвачено системным взглядом. В такой ситуации любая организация неизбежно упадёт на бок.

Невозможно сразу перейти из неудовлетворительной ситуации прямо к желаемому, хотя бы даже это и «упрощённый порядок». Только дети так могут, «что нам стоит дом построить, нарисуем, будем жить». В жизни могут быть только два пути, один это через продуманную и согласованную деятельность, устраняющую проблемы из-за которых система не может естественным образом перейти в желаемое состояние. Другой это пустить всё на самотёк, но тогда система окажется в любом другом состоянии, но только не в желаемом. При этом надо учесть, что представленная самой себе ситуация развивается от плохого к худшему.

Переход всегда вызывает потери личного состава и бешеное сопротивление части персонала. Нет ничего труднее, чем быть проводником новшеств, поэтому заинтересованным сторонам всегда проще сделать эту работу через внешних и независимых экспертов. Работа экспертов не давать готовые решения, а учить сотрудников совместно вырабатывать решения по преодолению проблем, так чтобы с минимальными усилиями система организации оказалась в будущем являющемся желаемой картиной мира. Хороший консалтинг вместе с людьми создаёт новую систему, все в этом учувствуют, все знают, все могут управлять и настраивать её.

Когда наведён порядок в бизнес процессах организации и в головах её сотрудников, тогда можно задуматься об изучениях потребностей её потребителей. Исходя из выявленных потребностей являющихся смыслами деятельности любой организации, можно наращивать всё необходимое для их удовлетворения. Но рост организации должен быть сбалансированным, нельзя, как раньше наращивать и улучшать то, что лучше всего умеют менеджеры. Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем окружение, непосредственно затрагивающее сам проект, поэтому независимый экспертный подход должен быть всегда системный и требуется всё видеть в целом. Нет спортсменов, которые достигли высот своей карьеры без тренеров. Спортсмены и тренера это разные компетенции, они не конкурируют друг с другом. Точно также совершенно разные профессии у менеджера и бизнес консультанта.

Комментарии закрыты.