Главная » Партнеры и тренера » Компании »

Микро и макро руководители проектов

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег». С точки зрения менеджеров проекта этот закон можно оспорить ну или, по крайней мере, признать не полным.

Всем кто может выделить себя в особую профессиональную категорию «менеджер проекта», всегда приходится иметь дело с теми, кто является заказчиками проекта. Каждый менеджер проекта, который взялся за эту работу не в первый раз, знает, что именно трудные заказчики могут создавать самые сильные проблемы и угрозы в реализации проектов. Причиной тому может послужить множество факторов. Например, когда не согласованы до конца детали достижения цели проекта, когда не определены масштабы проекта и его цели постоянно расползаются и сотни любых других факторов.

Но главная причина это то, что трудным клиентом заказчика делает сам менеджер проекта. Если нет сотрудничества с самого начала, не будет общей картины мира. Не будет общего взгляда на достижение целей проекта, конфликты неизбежны. Когда люди берутся за проекты и думают что средства, время и чёткий план, это всё что нужно для их успешной реализации они очень сильно заблуждаются. Каждый проект кроме ресурсов в большей мере зависит от способности людей правильно вести между участниками проекта коммуникации. Есть ещё третий ресурс, это полномочия. Если вас наняли менеджером проекта, но не наделили соответствующими для его реализации полномочиями то, по сути, менеджером проекта является тот, в чьих руках они остались. Если вы согласились с таким положением дел, то конфликт снова неизбежен. Кто виноват? Тот, кто вызвался управлять, но не имеет чёткого представления о том, что ему понадобится для успеха. Первое что должен знать менеджер проекта, это то, как построить взаимоотношения и наладить сотрудничество, эти невидимые глазу связи это то, что заставит работать всех в достижении цели, как слаженный механизм. В любом проекте, где больше одного участника  главный объект  управления люди, а потом средства и время.  Если мы не объединяем участников команды для выполнения проекта, мы получаем конфликт и противодействие.

Любой проект выполним при наличии трёх ресурсов  и двух условий. Ресурсы: время, деньги, полномочия. Условия: не один из ресурсов не может быть равен нулю, недостаток одного компенсируется увеличением других. Вопрос в том реально ли вы управляете проектом или являетесь, микро руководителем обновляющим отчёты о состоянии дел, делаете официальные звонки и контролируете  график проекта.

Каким руководителем проекта являетесь вы? Большинство людей сведущи в том чтобы хорошо всё разбивать на части и анализировать. Затем эти части служат основой для расчёта затрат, составления графика и контроля задач. Насколько данный метод упрощения незаменим для управления проектами? Ведь есть и другая сторона монеты, часто игнорируемая руководителями проектов. Это системный подход к проекту, а это означает видеть и управлять проектом как сложной системой состоящей из людей, которые тоже каждый сам по себе уникальная и сложная система. Чем вы управляете, отчётами или всей системой проекта? Что нужно знать и уметь для того чтобы быть макро менеджером проектов? Нужно уметь более, чем  делать привычный анализ и разделять  на составные части, нужно научится системному подходу  и синтезу. Только тем, кто способен видеть всё в целом и все ресурсы, в том числе можно доверить полномочия. Каждый может быть менеджером проекта ровно на столько, какую  крупную систему взаимоотношений он способен охватить и удерживать её в своём взгляде, предвидеть поведение системы и уметь управлять ею.  Тот, кто хочет стать макро руководителем проектов должен отойти от стереотипов, что в любом проекте для его успеха потребуются  только деньги и время. В любом проекте в первую очередь потребуется широта взгляда и управление.

Александр Манулик.

 

Комментарии закрыты.