Главная » Партнеры и тренера » Компании »

Проблема бизнеса – это проблема правильного мышления

Разруха начинается в головах, эта фраза из уст профессора Преображенского стала крылатой и, к сожалению, она как нельзя лучше подходит к проблемам отечественного бизнеса.

Редко «болезни» бизнеса проявляются сразу и на первом плане, там, где блестящий фасад компании. Сначала появляются лёгкие симптомы недомогания, а потом уже всё становится совсем плохо.  Главная проблема менеджмента – «нужно знать то, что нужно знать», если знаешь то, что тебе нужно знать для твоей успешной деятельности, всё остальное легко приложится.  Кризис мышления в бизнесе заключается в том, что руководители неверно оценивают тенденции развития отдельных рыночных составляющих или не оценивают их вообще. Если все факторы,  влияющие на бизнес, удерживаются только в лобных долях со всеми вытекающими последствиями, то кризис мышления на лицо.

Руководитель может постоянно читать умные книги, но если, у людей нет системных знаний, они применяют предлагаемые в них  инструменты наугад. Человек без системных знаний покупается на светлые идеи без реальной возможности  их реализации. Пример тому светлый миф «мотивация персонала», нужно отметить, что  продаётся этот миф очень хорошо. Попытка решать проблемы на уровне симптомов без анализа причин и следствий ни к чему не приводит, кроме как потери финансовых ресурсов и самого дорогого ресурса – «времени».

Кризис мышления

Если что-то начинает, не получатся при кризисе мышления, руководитель обычно пытается ускориться в том, что у него хорошо получалось раньше. Вместо того, чтобы постараться понять что же изменилось, руководитель предпочитает оставаться в неведении, что «поезд тиражирования старых успехов» уже ушёл.  В изменившихся условиях деятельность, опирающаяся на старый опыт, не ничего не приносит  кроме лавины  авралов и новых проблем,  ускоряющихся в геометрической прогрессии. Как правило, любой большой бизнес вырос из некогда маленького, и старые методы управления больше не работают столь же  эффективно, как раньше.

Кто работал в таких компаниях, где всегда как на войне, знает, о чём идёт речь. Когда руководитель  сам перегружен работой и управляет на всех уровнях «пинком под зад», все распоряжения отдаёт на ходу и никогда не может себе позволить отключить телефон, это симптомы того, что компания находится в «кризисе управления» по причине банального кризиса мышления. Компания так и не перешла от системы управления ларьком к системе управления современным торговым центром, какие бы прогрессивные отдельные атрибуты и активы компания бы в себе не имела.

Кризис жанра

Любая компания зеркало качеств руководителя.  В описываемом  случае кризис мышления заражает всех, компания начинает испытывать «Кризис жанра», который выражается в том, что в сутках всего 24 часа, подчинённые не показывают энтузиазма, а если показывают, то снова происходит лавинообразный рост проблем. Причём все проблемы считаются временными и решаются  декоративными изменениями. Например, когда руководство решает, что дальше нельзя без корпоративной структуры управления, потому как бизнес вырос. Тогда волевым решением весь менеджмент делится на две группы и требуется выработать эффективную структуру управления.

На презентациях структуры ничего кроме конфликтов мнений не происходит и никто не хочет взять на себя ответственность за принятие непонятно как функционирующей системы. Потом нанимают бизнес аналитика «умного ботаника в очках», он делает анализ компании, рисует схему в предоставленном ему большом и светлом кабинете в одиночестве. В итоге руководство в восторге от картинки структуры управления, ею размахивают на очередном собрании как флагом, структуру рассылают всем для ознакомления и подшивают в документы. И всё. Ничего не происходит и не меняется, а компания уже не только лежит на боку, но и агонизирует в своём кризисе управления.  Потому как конфликт мнений перешёл в конфликт интересов, и никто по картинке декоративной структуры действовать не собирается.

Танцы шамана

Кода руководитель осознаёт кризис жанра у своих сотрудников, наступает следующий кризис под названием «Танцы шамана». Начинается бурное и частое устройство корпоративных праздников. Выпуск новой никому не нужной продукции. Пение по утрам государственных гимнов.  Поиск народной инициативы.

Репрессии

Кстати с народной инициативой не всегда всё плохо. Есть, как правило, в компании сотрудники, которые видят кризис управления и искренне желают своей компании выйти из него. Они знают компанию изнутри, делают анализ причин и следствий, предлагают решение трудностей. Но их всегда меньшинство и они нарушители спокойного и размеренного время провождения на работе всех остальных, причём на всех уровнях управления. В этот момент  начинается настоящая под ковёрная борьба.  Проворачиваются примитивные стратагемы  «тяжеловесов» против «умников».   Этот  кризис управления называется «Репрессии», начинаются групповые увольнения инициативных и ботаник аналитик, как правило, в числе уволенных. Компанию начинают сотрясать скандалы, кадровые перестановки, штрафы и выговоры.

Хмурое утро

Следующий кризис , характеризуется обиженным друг на друга персоналом и руководством, фавориты  превращаются в козлов отпущения, начинается поиск волшебников и варягов. Последним нужно уделить особое внимание, они  приходят, как правило, из других видов бизнеса уйдя оттуда по разным причинам, но на похожие высокие позиции и становятся новыми фаворитами руководителя, «Юпитеру» можно то, что «Быку» не позволено. Первое с чем варяг сталкивается это узурпирование «инициативными» его права на идеи перемен к лучшему будущему компании. Это собственно то, ради чего его наняли, законы рынка действуют везде и с его позиции легко обосновать увольнение всех, кто находится в самодвижении в сторону здравого или не очень здравого смысла, как необходимую в трудные времена компании  оптимизацию бизнеса. Далее варяг ещё, какое то время «машет шашкой», перемены происходят, но никто не знает в какую сторону. Потом он адаптируется и становится адекватным системе, что означает, он нашёл своё место среди тех, кто конкурирует в компании за комфортную и спокойную позицию без личных перемен. Если этого не происходит его «съедают» другие «тяжеловесы» в компании, общими усилиями объединившись против бурной деятельности угрожающей их позициям.

Иллюзии материалистов

Новые циклы кризисов повторяются, пока у компании хватает избыточных ресурсов и позволяет рынок. Это ещё усугубляется тем, что кризис мышления порождает опасную иллюзию того, что то что можно потрогать это – ценность, а анализ и знание факторов рынка, нет. Когда есть деньги можно делать всё что хочешь без предварительного анализа, есть видимость деятельности, есть избыток капитала, зачем думать о рациональности. Строительство может стоить миллионы, а исследование, анализ и маркетинговый план несколько тысяч. Но когда делается интеллектуальная часть работ, есть иллюзия,  что оплата идёт кому то, ни за что или за нечто не осязаемое, зато «стены» это выглядит уже как богатство. Сразу строить всегда интересней, зачем считать, когда проще попробовать, это и есть  иллюзия создания ценности. Избыточным капиталом  компенсируется неэффективность системы управления. Не надо путать бухгалтерские  активы с бизнес активами. По бухгалтерским активам, построив большой отель с рестораном,  вы стали богаче. По бизнес активам, если туристам он не интересен и не нужен в этом месте, вы обзавелись отягощающими вас пассивами, омертвили капитал и ещё  эти «стены» надо содержать дальше, даже если они вообще никому не нужны. Потому, что иллюзия того, что материальное в любом случае, это богатство не отпускает, пока не наступит ощущение, что денег на его содержание больше не хватает.

Жить так можно, но плохо.

Никто не говорит о том,  что не решение кризисов это сразу смертельно. Компания может продолжать так работать. Но в этом случае новые проблемы возникают неожиданно, и всё чаще, и крупнее масштабом. Если рассматривать компанию как живой организм в системе рынка, которая тоже является средой из живых организмов, при критическом накоплении внутри компании кризисов и проблем, она становится неадекватной системе и жертвой других «организмов» среды или изменившихся обстоятельств и правил. И компании ничего не остаётся больше, как быть выдавленной на периферию и влачить жалкое существование. Нельзя на половину выти из кризиса, так же как нельзя перепрыгнуть пропасть на 98%. Промежуточное состояние не является законченным, это означает, что компания не вышла из кризиса и до сих пор не умерла.

Личный рост

Если хочешь взойти на вершину горы, самый эффективный путь это взять в попутчики того кто там уже был. Все трудности компаний преодолимы, если разобраться с причинами и следствиями, на которые можно влиять. Даже у пресловутой для Азии проблемы  «родственников в бизнесе», есть разумное решение с соблюдением интереса всех сторон.  Руководителям компании бывает весьма непросто определить по внешним симптомам истинную причину проблем. Нужен свежий сторонний взгляд на бизнес, свободный от сложившихся стереотипов и независимый от руководства компании.

Трудно увидеть причины кризисов и решить проблемы компании внутренними управленческими ресурсами ещё и по тому, что «в своём отечестве нет пророков». Нужны те, кого слушают хотя бы, потому, что им заплатили за это и у них уже есть «медали» за подобные успешные проекты.

В чём преимущество консультанта перед внутренними сотрудниками?  В том, что его можно уволить, но ему нельзя приказывать. Только независимые консультанты могут обладать необходимым слогом, чтобы прямо  говорить с руководителем о его проблемах. Однако  думать, что придет консультант и как волшебники всё сделает за вас, тоже опрометчиво. Если сотрудники компании и руководство не участвовали совместно с консультантами, в поиске проблем,  не видели и не поняли их решение, не участвовали в создании планов изменений, то и притворять в жизнь изменения к лучшему, будет некому. В этом случае никто и ничему не научился и кризис мышления по-прежнему остается.  Самое важное, что необходимо для преодоления кризиса мышления, это осознанная необходимость в личном росте и непрерывном развитии управленческих навыков.

Александр Манулик. Эксперт по организационному развитию.

Консалтинговое агентство “M-Vector”

 

Комментарии закрыты.