Главная » Кто мы? » Команда » Публикации в прессе » and.kz »

Биатлон для ТОП – менеджера

biatlon-dlya-top-menedzheraВсе организации участвуют в проектной деятельности точно так же, как и в операционной, однако не все понимают это и, соответственно, не учитывают в деловой практике.

Проектные работы непроектных организаций должны выражаться в первую очередь в выполнении внутренних проектов по урегулированию и самооптимизации бизнес-процессов.

Если не принимать во внимание этот фактор, то чрезмерно высока степень недоработанных, неотрегулированных процессов в системе, что, в свою очередь, ведет к неизбежности ручного регулирования.

Комбинация линейной и матричной систем работы, индивидуальность проектов и конвейерный характер функционала – это то, что характеризует систему как “биатлонную” или разноречивую и предъявляет целесообразные спросы к менеджерам.

Существующая проблема

С точки зрения метода достижения результатов все процессы можно разделить на 2 группы: те, для которых данный метод известен, и наоборот. Кривая, по которой метод перешагивает из одного состояния в другое, является способом достижения результатов.

В первом случае основные черты такой кривой детерминированы, члены процесса назначены, осуществляемые ими действия имеют сроки начала и окончания. Выполнение процесса стабильно, воздействие внешних и внутренних факторов молниеносно отмечается и проверяется. Идеология поведения в рамках такого типа процесса четко обозначена и проработана на практике.

Абсолютно иная картина во втором случае. Идеология поведения в рамках процесса однозначно не указывается, а только предполагается. Вдобавок ко всему, за редким исключением, в действительности любой участник процесса обладает своим представлением о том, что и как нужно делать.

По сути, отрегулированные процессы – процессы первой категории, а неотрегулированные – второй.Отрегулированный процесс отчетливо упорядочен, для неотрегулированного таковой порядок отсутствует.

Неотрегулированные процессы часто требуют соучастия первых руководителей, в данном случае имеет место так называемое “ручное” управление. Таким образом, оно подключается, когда дело затормаживается до такой степени, что возникает вопрос о жизнеспособности процесса, а в иных случаях и самой системы. За исключением всеобщих трундностей управления данное свойство неотрегулированных процессов таит в себе угрозу манипуляций. Дело в том, что первый руководитель вероятнее всего “наломает дров”, если будет встревать в процесс. Искусственно созданных кризисов может быть много, но итог всегда один – воодушевление от впечатляющих действий топ-менеджера, в то время как проблема остаётся внутри.

Однако, если аналогичные злоупотребления отсутствуют, сам факт неотрегулированных процессов в системе “здоровья ей не прибавляет”. Особенно, если таковых процессов сравнительно много, и их ценность для воплощения той или другой функциональности системы огромна.

Причина проблемы

Напрашивается вопрос: если изъяны неотрегулированных процессов до такой степени очевидны, вследствие чего они имеют повсеместное распространение?

В какой-то степени ответ содержится в теоретической и философско-психологической плоскости, ведь человеку характерно инстинктивное устремление не загонять себя в нормы, а сохранять для себя более свободные действия. Однако ответ на данный вопрос нужно искать и в четкой социально-экономической плоскости: у менеджера просто нет времени заниматься координированием и описанием процессов, их урегулированием и т.д. Ибо он попросту рассчитывает, что данная проблема должна волновать руководителей подразделений. Здесь сразу можно увидеть ряд проблемных мест:

Во-первых, это отсутствие веры в результативность упорядоченности процессов. Данный курс развития организации понимается как пустое наукообразие.

Во-вторых, вера присутствует, но малоубедительная. Подразделения собственноручно описывают свои процессы, все-таки кто же знает лучше их самих, чем они занимаются.

В-третьих, это излишняя надежда на командный дух и “невидимую руку” команды в организации. Логика в следующем: так как организация существует не первый год, у нее имеется команда, а раз так, то когда появятся проблемы – команда непременно сработает.

Четвертая проблема прямолинейно с поставленным вопросом вроде бы не связанна, однако ценна для понимания способов ее решения. Это пренебрежение необходимостью конкретной четкой организации в проектной работе, наравне с операционной. Это все является следствием того, когда топ-менеджеры недооценивают угрозы неотрегулированных процессов и степень их влияния на координирование работы в целом.

Пути решения

Во-первых, желательно определиться с процессами второй группы, то есть с неотработанными и нуждающимися в урегулировании. Не нужно их игнорировать, необходимо осознать, что они существуют и требуют повышенного внимания.

Впоследствии повышенное внимание к данным процессам совершенно не означает непременное их урегулирование. В основном, урегулированию подлежат важнейшие операционные процессы:

– взаимоотношения между внешней средой и внутренней системой;
– внутренние процессы по созданию товаров и услуг.

Когда вы определились с процессом, который необходимо урегулировать, требуется определиться, как правильно воплотить в жизнь задуманное.

Настройка процесса может быть:

– интерактивной (во время применения процесса);
– предварительной (до запуска нового процесса).

Успех будет зависеть от того, насколько менеджер готов совмещать операционную деятельность с проектной, что свидетельствует о профессионализме и способности находить различные пути решения в нестандартных ситуациях. Сочетание проектных и операционных проблем – суровая реальность для любой организации. Данные проблемы накладывают существенный отпечаток на компанию в целом и требуют дополнительных знаний, навыков от команды и самой организации. Это своего рода биатлон, где учитывается не только скорость, но и сосредоточенность стрелка.

В чем разница?

Мы рассматривали выше, что очень часто не признается сам факт наличия в организациях проектных работ или существует кое-что похожее, но управлять таковыми работами по “проектным” убеждениям в действительности невыполнимо или бессмысленно, поскольку существуют большие сложности. В данном случае присутствует доля истины, тем не менее, следует осознавать, регулирование проектами потому и затруднительны, что направлены на непростые проекты. Таким образом, они требуют особенной подготовки и специальной квалификации персонала.

От вышеперечисленных факторов ситуация осложняется, однако все равно приходится заниматься проектными работами. В результате получается такая картина:

– Снижение качества успеха (принимается вариант не исконно желаемый, а первый попавшийся, хоть сколько-нибудь подходящий);
– Потеря времени;
– Растрачивание ресурсов.

Зачастую множество проектов в организации как раз простые и принадлежат они в основном к классу объединенных с организационной структурой компании и оптимизацией бизнес-процессов. Для того чтобы управлять данными проектами в достаточной мере, нужно иметь надлежащий внутренний стандарт и сохранить его, а также в постоянной готовности держать личный состав предприятия (преимущественно руководителей), работать единовременно по принципам матричной и линейной структур. Вот тут как раз и демонстрируется двойственный или “биатлонный” склад управления в организации:

– работа в подчинении по горизонтали и вертикали;
– конвейерные черты функционала и оригинальность проектов.

Проектами по оптимизации или регламентированию процессов обязаны управлять специалисты, по стилю деятельности связанные с реализацией проектных работ. Это сотрудники служб методологии, ИТ-служб, организационного проектирования, оптимизации бизнес-процессов и т.д. Руководители спецподразделений, принимающих участие в процессе, как правило не подходят на такую роль, потому как не обладают знанием специализированных инструментов и норм, а также соответствующим опытом.

Заключение

Однако надо отметить, что хоть какая-то польза от неотрегулированных процессов может существовать. Данные процессы придают системе живость. Работник не чувствует себя роботом по причине обилия внезапных ситуаций, чаще чувствует собственную значимость.

Методика управления смягчается (имеется термин “мягкое и жесткое управление” (hard and soft management)),что способствует развитию моральной обстановки в коллективе, больше всего в некрупных компаниях.

Разумеется, не следует забывать, что неравновесность в системе должна быть фундаментальной, а многообразие – необходимым. Данные свойства в биологической системе обязательны. Именно ими обязана обладать социально-экономическая система.

Доля отрегулированных процессов в системе является важнейшим показателем качества управления ею. Одной из первостепенных забот топ-менеджера должно быть контролирование состояния данного индикатора.

Юлия Кобзева

Комментарии закрыты.