Главная » Кто мы? » Команда » Публикации в прессе » ВРЕМЯ.КГ »

Бизнес: проблемы роста

1366047611_growth_cycles-1В настоящее время эволюция предприятий или бизнес-систем, в силу неповторимости и уникальности каждого из них, стала одной из самых слабоизученных областей в теоретическом менеджменте. Один американский исследователь, И.Айзедис, в своих работах представил интересную модель жизненного цикла предприятия. В данной модели стадии развития предприятия названы по ассоциации с постепенно растущим человеком, то есть — “рождение”, “детство”, “зрелость”. Весь жизненный цикл разделен на 2 части: рост и старение. Согласно Айзедису, каждое предприятие обречено на рост, старение и умирание. Но истории известно большое количество примеров, где компании умудряются существовать целыми столетиями, они не только “живут”, они еще находят новые возможности для своего развития, для обретения новых сил и молодости.

Вся суть сводится к наличию 5-и основных стадий по развитию систем управления.

1. Фаза управления бизнес-идеями, то есть стадия создания бизнеса. Все отцы-основатели, заимев некую идею, которая им казалась коммерчески перспективной, начинали ее реализовывать. При этом “Все делают Все”, здесь разделения по “зонам ответственности” нет, как нет и подчиненных или начальников, здесь большинство вопросов решается группой, коллегиально, а фактически — это самый идеальный вариант анархии.

2. Следующая фаза — фаза управления функциями. На этой стадии происходит формализация и построение структур. У основателей не хватает собственных знаний, и все требуемые для существования и развития функции выполняют наемные специалисты. Здесь формируются “колодцы власти”, “зоны ответственности” и т.п. Данная стадия развития бизнес-систем характерна механистическим подходом управления, который построен на линейно-функциональном принципе.
Эффективность этой системы в нынешних рыночных условиях ограничена, это подтверждается тяжелым состоянием большинства предприятий, управляемых так называемыми “красными директорами”.

3. Фаза управления процессами. Это стадия диверсификации и делегирования. Суть систем управления — объединение персонала по признакам результата деятельности. Здесь каждый несет ответственность только за свой участок, управление распределяется по разным видам работ, и в сумме появляется общий результат, то есть диверсификация.

4. Фаза управления сетями или стадия координации. Фактически — эта фаза является таким же управлением процессами, как на предыдущей стадии, но на более высоких уровнях развития.

5. Фаза управления всеми нематериальными активами, то есть стадия сотрудничества и синергии. На этой стадии все управление переходит в другую фазу, то есть в управление нематериальными активами и создание альянсов. Суть здесь в том, что когда система продолжает успешное существование и эволюционно доходит до этой стадии, значит, бизнес-идея, брэнд, имидж и наработанные “ноу-хау” являются исключительно эффективными. Здесь выбираются коммерчески стабильные и наиболее удобные активы.

В основе ТФТБ заложен постулат перехода от накопленного количества компетенций (умений, навыков, знаний) бизнес-системы к новому качеству системы управления. Эти точки перехода определяют условия и время возникновения всех возможных кризисных ситуаций, которые требуют изменений подходов к управлению предприятием. Кризисы могут определяться как кризисы контроля, компетенций, координации, бизнес-идей и бюрократии.

Кризис координации. Развитие самого бизнеса и всех его функциональных подразделений всегда требует привлечения каких-то новых компетенций. Это может привести к физическому росту его функциональных структур, потому что в это время сохраняются старые, возможно даже не нужные, зато привычные структуры. Поток информации, доходящей к руководителю, лавинообразно возрастает, и наступает паралич власти. В этот момент сотрудники ориентируются на принятие решений эксперта, при этом, не интересуясь о том, как повлияют их работы на эффективность компании. Эффективность компании резко падает. Выход из данного кризиса — сознательное формирование системы процессного управления, нацеленной на достижение результата, но не выполнение функций, которые предписаны экспертом. Если выразиться по-другому — это реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис компетенций. По мере роста системы развития бизнес-идеи требуется привлечение определенных знаний, навыков и умений, то есть специализации, “компетенций” и распределения полномочий. Это может привести к построению функциональных структур и привлечению профильных специалистов. Эффективность компании здесь во многом будет зависеть от эффективности имеющейся бизнес-идеи. Но суть кризиса заключена в нехватке психологической неприемлемости, знаний у основателей, необходимости разделения власти и ветвей по функциональным признакам и передачи работ специалистам, которые не являются основателями компании. В данной ситуации выход один — осознанное построение тех ветвей власти, которые исполняют необходимые для выживания и компании работы, которые нужно сгруппировать по признакам предмета деятельности, по функциям (финансы, маркетинг, бухгалтерский учет, кадры, планирование).

Кризис контроля. Следующее развитие бизнес-системы зачастую приводит к усложнению каких-то информационных потоков, сюда же относятся и использующиеся потоки для контроля. Чтобы упростить управление разросшейся системы, нужно пройти к “сетевому управлению”, при этом делегируя подавляющее количество управленческих полномочий на их места, сохранив контроль за денежными и товарно-материальными потоками системы и корпоративным центром.

Кризис бюрократии. Последующее развитие и рост бизнес-системы способен вызывать существенный рост того непроизводительного бюрократического механизма, который контролирует сетевую структуру и определяет направление инвестиционной активности всего корпоративного центра. Бюрократический аппарат существует ради своих собственных целей, которые отличны от целей этой бизнес-системы. Бюрократы оправдывают личные действия, интересами предприятия, принимая их в свое образование, культуру, опыт, в силу интересов неформальных групп. Эта проблема может решаться путем оптимизации портфеля активов, которые управляются корпоративным центром.
Чтобы сохранить контроль над бизнес-системой, priori выясняет существенное превосходство всех нематериальных активов: прав собственности, патентов, прав пользования, торговых марок, технологий.

Кризис бизнес-идей, кризис синергии. Это кризис инноваций, кризис компетенции корпоративного центра, кризис исчерпавшего потребительские качества продукта, только на ином витке эволюционной спирали. Разрешение данного кризиса — привлечение новых компетенций, новых технологий, которые вызывают изменение структуры всех нематериальных активов.

Как видите, любая фаза развития бизнеса имеет индивидуальные особенности. Развитие предприятий в рамках каждой стадии зачастую приводит к таким кризисам, при достижении которых, вся система управления предприятия переходит на новое качество.

Юлия Кобзева

Комментарии закрыты.