Главная » Кто мы? » Команда » Публикации в прессе » five.kz »

Бизнес в стиле Кайзен

biznes-v-stile-kayzenУбеждения Кайзен называют в наибольшей степени могучей философией японского менеджмента. Кайзен — это теория бизнеса, которая формировалась в Японии после окончания второй мировой войны. Про эту теорию говорят, что она является ключом к успеху, и этот ключ посчастливилось приобрести значительным отраслям данной страны.
Кайзен обычно обозначает процесс беспрестанного и поэтапного модернизирования, который оказывается возможным вследствие высокоактивного участия всех служащий предприятия. Как бы то не было, Кайзен не обозначает исключительно «делать лучше». Этот стиль в свою очередь имеет в виду завоевание таких однозначных задач, как ликвидация потерь (времени, финансов, спецматериалов, усердий), наращивание качества (товаров, услуг, микроклимата между сотрудниками, собственного нрава), сокращение расходов на разработку, создание, выпуск, хранение резерва, и в финальном итоге —увеличение степени довольства заказчика.

Кайзен, очевидно, стал стержневым неразрывным «движением» в бизнесе в Японии, потому как на предприятии служащий принимается и формируется как «единое целое», а не просто как «рабочий фонд». Специфические характерности подхода кайзен—это почитание ценности сотрудников и команды в целом, их навыков и участия во всех моментах жизни предприятия. Пожалуй, на самом деле, любой служащий обязан вносить собственный вклад ради улучшения своего рабочего места и для того что он создаёт, в свою очередь, сосредотачиваясь на качестве и клиентах. Все это невероятно увеличивает творческий порыв, мотивирует и направляет старания сотрудников, которые беспрестанно устремляются к завоеванию коллективной цели и гарантируют результаты, которые наращивают сумму отдельных инвестиций сотрудников.

Принципы кайзен.

Кайзен — стиль самой жизни, образ мышления, манеры поведения. Он направляет индивидуального человека и целые команды на гарантированное получение прибыли в долговременном периоде за счет увеличения качества продуктов и процессов, что очевидно возвысит уровень довольства потребителей (необходимо подчеркнуть именно порядок расположения слов: «продукты», «процессы» и «потребители», японские рынки обычно советуют устремлять свое внимание на продукт, тем самым выражая заботу о потребителях).

Процесс модернизирования в компании, практикующей Кайзен — это наука заботы каждого. Работник может произвольно рассматривать ту или иную инициативу, которая благоприятствует совершенствованию продукта, последующему уменьшению потерь или затрат.

Отсюда выходит, что группа, труд которой построен на принципах Кайзен, в наименьшей степени лимитирована, чем, к примеру, группа, несущая ответственность за какой-нибудь замысел или за контролирование качества, или попросту рядовой сотрудник в обычной западной компании, где ему могут спокойно намекнуть на то, что он «cуёт нос» не в свою функциональную область, вылезающую за рамки полномочий их собственного отдела.
Первенствующая теория подхода Кайзен состоит в том, что реформирования являются тотальными: ничего не является бездейственным, статус-кво отсутствует. Стабильной модификации подвергать следует все. Результатом сего является то, что преобразования достигаются в результате поэтапных реорганизаций, экологичными способами. Это позволяет достичь компании гарантированного первоклассного качества, практикуя наиболее актуальные методы. В течение минувших 50-ти лет такого рода методичные, некрупные, эволюционные перемены позволили модифицировать экономику Японии и снабжать потребителей по всему миру продуктами, которые неизменно вводят все новейшие стандарты. На сегодняшний день в единичных подразделениях японской экономики можно увидеть, когда японской компании надобно осуществить «квантовый скачок» для того, чтобы оставить позади западного соперника или реабилитировать своекоммерческое положение.

Данная публикация предлагает вкратце рассмотреть 10 принципов кайзен.

Мы рассмотрим типичные принципы. Специалисты в этой сфере называют разное их количество, впрочем, это говорит лишь о том, что философию трудновато свести к доскональному набору убеждений или предписаний. Во всяком случае, компании, употребляющие кайзен, показывают аналогичные характеристики стиля в процессе управления, и, собственно, они будут предложены далее как принципы кайзен.
В свою очередь необходимо помнить, что кайзен в своей типичной форме не является всецело оптимальным для западного менталитета, как не является и всецело надобным для сотрудников. Однако сами японские компании на сегодняшний день вводят западную психологию и приемы ведения бизнеса для того, чтобы в компании, употребляющей кайзен, создать в наименьшей мере нацеленную на группы и опровергающую индивидуализм среду; умысел сего — дать более личной свободы, поощрять личные начинания и инновационный процесс, имплантировать новоявленные системы диагностирования и премирование качества работы отдельного сотрудника — иными словами, основать в значительной степени уравновешенную среду, которая была бы комбинированием восточного и западного.

1. Концентрация на клиентах.

Базой кайзена является концентрирование на надобностях клиентов. Для компании, пользующейся кайзен, ценно, чтобы все поступки в окончательном подсчете приводили к возвышенному довольствию ее клиентов. Кайзен не принимает взаимные уступки: компания либо предлагает высококачественные продукты и, вследствие этого, удовлетворенность, которую не может оказать никто иной, либо — нет. В компании, которая пользуется кайзен, персональной обязательностью каждого является наблюдать за тем, чтобы её продукты отвечали надобностям потребителей (необходимо сказать, хотя стержневой трюк кайзен сфокусирован на качестве продукции, расхождение между созданием высококачественных продуктов и довольствием потребностей клиентов не осуществляется — качество сервиса есть неотъемлемая часть цепочки «производство-сбыт»).

2. Непрерывные изменения.

Даже вследствие установления очередного сверхулучшения, в компании пользующейся кайзен, отыскивание путей модернизирования не прекращается. При этом всякое модернизирование процессов создания, изготовления или управления осуществляется как новейший формальный стандарт. Данный стандарт будет действовать исключительно до тех пор, пока кто-нибудь не найдет метод его модернизировать.

3. Открытое признание проблем.

Каждая компания имеет затруднения. Компании, употребляющие кайзен, не входят в список исключений. Вследствие усовершенствования культуры, для которой свойственна взаимная помощь, деловитость и отсутствие склонности к взаимным претензиям, для каждой рабочей группы оказывается оптимальным выставление предметов обсуждения на публичное обдумывание.Они могут быть оговорены всеми участниками команды, и каждый имеет право изложить свои рекомендации по поводу их решения.
Аналогичную доступность,возможно, сопоставить с тем, что бывает в закрытых организациях, где препятствия или не объявляются, или умалчиваются. Отсюда следует, что урегулирование такого рода проблем будет происходить тайно либо обсуждением только немногочисленным числом поверенного персонала. Это опускает вероятность предложения новоявленных идей со стороны непричастных сотрудников. Применение кайзен, безусловно, требует от руководителей решимости разделить свою власть.

4. Пропаганда открытости.

В компаниях, которые применяют кайзен, отделы в наименьшей мере изолированные друг от друга, чем в западной. Таким же образом, персональные кабинеты существуют только у главноуправляющих высшими звеньями, одиночно можно приметить неособенные символы положения или статуса – одобряется общность. Все это делает первенство в большей степени явственным, а процесс общения – надежным.

5. Создание рабочих команд.

Любая персона в компании, которая применяет кайзен, входит в рабочую команду, правление которой производит ее лидер. В группу входят сотрудники, которые приняты на работу в фирму в одно и то же время; присущность к этим группам будет определять стаж. Персона вдобавок ко всему принимает участие в одном или более кружке качества, неустанно функционирующим, либо основанном для какой-либо задачи, а так же в межфункциональных командах, сформированных для воплощения индивидуальных проектов. Присущность к разным «перекрывающимся» командам втягивает работника в жизнь компании и укрепляет чувство групповой ответственности и стержневой роли компании.

6. Управление проектами при помощи меж функциональных команд.

В соответствии с кайзен, ни один человек, работающая в той или иной функциональной области, не будет 100% владеть всеми умениями, не сможет самостоятельно найти оптимальные решения для того, чтобы воплотить проект в реальность. С самого основания в команду профессионалов, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, которые в последующем будут взаимодействовать в ходе выполнения проекта. Команда окажется в состоянии заключать аргументированные операционные решения, соответствующим образом их просматривать по мере того, как проект процветает.

7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений.

Чуткость к процессу правления–первостепенный фактор в компании, применяющей стиль кайзен.Такие компании, как и другие, устремлены на получение финансовых достижений, тем не менее, опираются на следующее рассуждение: когда процессы в компании протекают своим чередом, и они разработаны способом, побуждающим вовлекать сотрудников в процесс работы, в таком случае ожидаемые результаты неминуемо наступят. Такой принцип в свою очередь может быть объяснен при помощи всего одного термина, который имеет весьма важную ценность в японской культуре — гармония. Преданность гармонии выражается в предрасположенности японцев к неконфликтным коммуникациям.

8. Развитие самодисциплины.

Самоконтроль – девиз кайзен не только потому, что присущность к команде и самопроизвольный контроль собственноличного поведения считаются порядком, но и потому как почитание к себе и к компании является проявлением внутренней силы и всеобщности, умения к согласованному взаимодействию с коллегами и клиентами.
Данный принцип кайзен является в наибольшей степени несвойственным для представителей западной цивилизации, которые не расположены неизменно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести со своими близкими, детьми и т.д, в угоду своей компании. При этом довольно вероятно, что чем больше сотрудников будут располагать чувством самоконтроля и вдохновения, тем лучше будет для организации.

9. Информирование каждого сотрудника.

Кайзен требует, чтобы персонал всецело был уведомлен о своей компании как во время вступления в должность, так и в течение своей последующей работы. Замысел состоит в том, что верное отношение и нрав будут зависеть от безусловного понимания и одобрения целей компании, ее культуры, преимуществ, порядков и опыта работы.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику.

Под «делегированием полномочий» имеют в виду, что каждому сотруднику дается право действовать в соответствии с предложенному ему материалу. В компании, пользующейся кайзен, работники могут проявлять очевидное влияние на ее дела вследствие практики по нескольким специальностям, побуждению, доверенностям по принятию решений, подступу к информации и бюджетам, способам обратной связи и методам поощрений.
Безусловно, что поручение полномочий сотрудникам без введения средств контроля, которые устранят потенциальные злоупотребления данными полномочиями, вероятно, приведет к катастрофическим результатам. Вследствие этого, область влияния каждого индивидуума или команды в компании, пользующейся кайзен, жестко лимитирована высококультурными, поведенческими и дисциплинарными эталонами, которые должны инструктировать сотрудников, направлять их предприимчивость и групповые старания.

Юлия Кобзева

Комментарии закрыты.