Главная » Кто мы? » Команда » Публикации в прессе » btimes.kg »

KPI — или, как не «убить» команду

KPI_ili_kak_ne_ubit'_komanduНаверное, у каждого директора рано или поздно возникает огромное желание платить сотрудникам за выполненную работу по справедливости. Именно поэтому сейчас многие люди пытаются внедрить в своей компании KPI (ключевые показатели эффективности). Эта система работает так: Вы — владелец бизнеса, и сами назначаете цели для сотрудников, после чего эти цели либо достигаются, либо нет в процессе работы. Всем, кто достигает необходимого результата, выдается денежная премия.

Смысл этого подхода — всем сотрудникам платить по справедливости. Каждый получает столько, сколько заработал. Это более честно, логично и прекрасно!

Самое интересное, многие люди пытались или сейчас пытаются внедрить в своей компании KPI. Причем это получается не очень успешно. Но это вовсе не означает, что инструмент KPI «плохой». Статистика показывает, что у подавляющего большинства при внедрении бывают затруднения.

Первое, с чем приходится сталкиваться при внедрении KPI — с сопротивлением коллектива. На этом этапе вдруг возникает вопрос: что при внедрении KPI больше всего волнует сотрудников?

Было проведено несколько опросов и экспериментов среди коллег, удалось выделить несколько основных причин:

Первая причина — боязнь новизны. Все люди тотально боятся нововведений, они думают, что станет хуже (будет больше работы, меньше денег, и т.д.).

Вторая причина — непрозрачная схема. При использовании схемы материальной компенсации в соответствии со многими параметрами, повышается риск того, что сотрудники не смогут ее понять. Людей демотивирует и злит, когда они совсем не понимают, как им достичь лучших результатов.

Третья причина — ЧСВ работника. Почти нереально попасть в человеческое самоощущение и выдать ему самый «справедливый» бонус по его оценке собственной важности.

Если посмотреть на данный список внимательнее, можно обнаружить, что наибольшая часть человеческих претензий связана с учетом, выбором, адекватностью и прозрачностью критериев. Отсюда следует, что нужно обязательно придумывать хорошие критерии, понятные всем, которые не будут никого озадачивать, чтобы все было честно и справедливо, и хотелось еще больше работать.

Предлагаем попробовать найти такие хорошие критерии. Существует 3 основных пострадавших стейкхолдера: заказчик, владелец бизнеса и исполнители.

Какой критерий самый лучший для заказчика? Чаще всего он сводится к деньгам. Грубо говоря, ROI — это отдача от каких-либо финансовых вливаний. Показатель, который вывели экономисты, является не совсем применимым к сотрудникам (исполнителям), потому что они не могут проконтролировать отдачу от работы и на ходу измерять отдачу в деньгах, то есть напрямую повлиять на показатели.

Низкая стоимость фичи. Вообще, для заказчиков выгодно иметь низкую стоимость фичи, а для разработчиков — это разрыв шаблона.

Степень удовлетворенности. Не известно точно, как ее посчитать, но стоит учитывать, что все люди всегда хотят счастья. Сейчас реалии таковы, что предложить, к примеру, дизайнеру зависимость его заработной платы от самой эфемерной «удовлетворенности» заказчика — один из гарантированных способов остаться вообще без дизайнера. И здесь нужны более серьезные кризисы, чтобы тема начала плодотворно работать.

Дата релиза. Кажется, все очень логично. Тот, кто сдает проекты вовремя — тот получает много денег, а кто сдает досрочно — получает намного больше денег. Этот показатель годный, лишь имеет одну обозначенную проблему: не все зависит от разработчиков. Затор по срокам зачастую происходит о стороны менеджеров.

Эти критерии хороши для заказчиков, но они, очевидно, не будут хороши для работников.

Но можно ведь мерить производительность! Это, оказывается, так просто! Или все-таки нет? Скажите, в чем ее можно мерить? Если бы мы красили забор, было бы все очевидно, но есть одна заковырка. Ведь в нашей отрасли есть много творческих, мыслящих, талантливых людей, поэтому заборы никто не будет красить.

Существует множество показателей, на которые ориентируются при определении размера заработной платы и качества выполненной работы: количество отработанных человека-часов, объем выполненной работы, наличие ошибок и багов, степень удовлетворенности клиентов и т.д.

В данной сфере все работают потому, что это им действительно интересно. И не нужно им мешать глупыми правилами и устоями.

Focus Factor. Данная способ оценки можно позаимствовать из скрама (*методология управления проектами, активно применяющаяся при разработке информационных систем для гибкой разработки программного обеспечения. Scrum чётко делает акцент на качественном контроле процесса разработки). Она показывает, сколько в идеале времени должна была занять задача, и сколько в итоге вышло. Это своеобразная «концентрация» команды над определенным проектом. Только можно ли на основе данного критерия платить деньги? Вполне можно, если Ваши менеджеры — не являются «технарями», то исполнительный технический персонал будет в полном сознании завышать оценки по своему времени и сводить к минимуму собственные риски. Следствием такого подхода является растягивание сроков, негодование заказчиков и т.д. Каждая планерка при этом будет превращаться в споры и склоки.

Velocity. Эта тактика позволяет предсказать, сколько именно задач в следующем этапе сможет выполнить команда в зависимости, сколько уже сделано в предыдущем. Проблемы такие же, как у фокус-фактора, только добавляется еще одна. Зачастую менеджер (особенно неопытный), который чует, что производительность команды можно «измерять», начинает применять этот инструмент совсем «в иную сторону». Velocity не сможет быть точным критерием, потому что он показывает, сколько время может занять эта же задача, которую выполняет та же самая команда при прочих равных условиях. Только после выполнения целей команда уже меняется: у нее появляется опыт, как конкретно решать эту задачу. Здесь повторно метрика не сработает.

Cycle time. Показывает, насколько быстро время проходит с момента возникновения идеи реализовать фичу, до того, когда она будет воплощена.

Эффективность команды можно точно измерить, тем более, показателей для этого очень много. Другой вопрос — нужно ли делать зарплату разработчиков зависимой от показателей? Конечно, полностью отказываться от контроля — рискованно. Однако, если сотрудник подходит к работе творчески, и, действительно, выдает ценный конечный продукт, погоня за высокоуровневыми метриками, в конечном счете, приведет к тому, что сотрудник нажнет оптимизировать эти метрики. То есть, всем будет хотеться больше денег, при этом качество продукта значительно снизится, коллеги отказываются помогать друг другу. Все попытки ставить зависимость зарплат сотрудников от множественных показателей приведут к потере интереса работников к своему делу. Выделите только ключевые моменты, от которых зависит качество выдаваемого результата, и придерживайтесь их.

Авторы статьи:
Машукова Елена, аналитик, HR-эксперт в соавторстве с Натальей Рябых, HR-специалистом

Комментарии закрыты.