Главная » Кто мы? » Команда » Публикации в прессе » btimes.kg »

Модель Компетенций: больше чем инструмент оценки персонала

В последнее время все чаще на пространстве Казахстана и Кыргызстана можно отметить рост интереса к универсальным инструментам оценки персонала, не ограничивающимся профессиональными знаниями и умениями сотрудников организации. Все больше собственников и руководителей бизнеса понимают, что компетенции сотрудника не ограничиваются его компетентностью в том или ином профессиональном вопросе. Компетенция сотрудника непременно должна отражать его личностные установки, отношения к различным явлениям и условиям жизни в компании, степень принятия организационных правил и прочее. Только тогда мы можем говорить о взвешенной оценке всех необходимых для организации качеств сотрудника и о принятии оптимальных решений, касающихся обучения и развития персонала.

В дальнем зарубежье Модель Компетенций используется уже около 15 лет, но в наших республиках это, безусловно, новинка в копилке инструментария HR-менеджера. Есть два определения сути Модели Компетенций, на наш взгляд, совершенно не спорящих друг с другом, а порождающих много вариантов использования этого универсального инструмента.

Первое определение: это описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. В этих системах компетенции определяются «как способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».

Второе определение: описание через поведение основных характеристик личности сотрудника, обладатель которых способен достигать высоких результатов работы  в данной организации. В такие характеристики могут входить мотивы, особенности характера (доброжелательность, активность и пр.), способности, самооценка, знания, которые личность использует в работе и другие необходимые качества.

Собственники и управленцы, менеджеры и HR-ры все чаще задумываются над тем, как правильно оценивать свой персонал, поскольку даже при самых продвинутых технологиях обучения невозможно из «плохого» сотрудника сделать «хорошего». У сотрудника должен быть такой исходный  базовый уровень компетенций, который поможет ему, именно в рамках этой компании, стать максимально эффективным и приносить прибыль своей организации.

А то вот, например,  продвигает руководитель Сергея Петровича на должность управленца, и смотрит: все-то в нем хорошо — предан компании, отличный исполнитель, умен, умеет с людьми ладить, вроде подходит. Берем. Ставим. И уже через полгода понимаем, что никак не удается из него слепить то, что хотелось бы. При этом старается парень, что-то все время делает, нет недостатка в активности. Но и результата нет… А все потому, что нельзя из зайца сделать волка и наоборот.

Так как же правильно оценивать не только профессионализм, но и те личные качества, которые помогают или мешают в работе того или иного специалиста? Как менеджерам и HR-специалистам понять, правильных ли людей они нанимают? Правильных ли людей они продвигают? Правильных ли людей они посылают на обучение? И все ли сотрудники соответствуют должностям и программам мотивации?

Люди, которых мы нанимаем сегодня, должны справляться с задачами, которые будут поставлены завтра! А это означает, что наши инструменты оценки должны не только констатировать факты, но и уметь прогнозировать успешность того или иного специалиста, видеть не только его сухой профессионализм, но и уровень доверия и хорошего отношения к организации, степень талантливости, способности к обучению, лидерские задатки  и еще много чего.

Одним из таких инструментов, на наш взгляд, является Модель Компетенций, которая позволяет проводить быструю и соответствующую действительности оценку профессиональной деятельности сотрудника, включая его личные отношения к работе, коллегам, компании, стили отношений с клиентами, свойства его мышления и обучаемость.

Самая главная и самая ценная на наш взгляд особенность Модели Компетенций – это оценка персонала, основанная на наблюдении за поведением конкретного сотрудника в его ежедневных, сложившихся определенным образом стереотипах взаимодействий. Модель не требует проведения каких-то особенных аттестационных мероприятий, обычно лихорадящих компанию до и после их проведения, это работа менеджера и управленца в тиши кабинета. Причем если при аттестации мы оцениваем теоретические знания сотрудника, то способ работы Модели – это, прежде всего оценка навыков, оценка способов осуществления деятельности. Например,  тот же продавец может отлично знать этапы продаж, но не уметь продавать. Вот эти нюансы и отслеживает Модель Компетенций, одновременно выступая транслятором ценностей и принципов организации, обеспечивая единые стандарты и критерии оценки работы.

Так как разрабатывается Модель Компетенций и как ее нужно использовать? Основное правило: Модель разрабатывается «снизу». Это не представление руководителей, «как должно быть», а описание самих сотрудников «как есть», но, конечно, с видением руководства тоже. Возьмем для примера продавца, как должностную позицию, и на этом примере постараемся описать пошаговую инструкцию.

Шаг первый: информирование продавцов о начале работы и создание инициативной группы из менеджеров и руководителей. Нужно, в общем, осветить 3 вопроса: зачем создается Модель Компетенций, как она будет создаваться, и для чего собственно она нужна. Главная задача здесь — снять опасения сотрудников по поводу мотивов создания Модели. Необходимо пояснять, что Модель Компетенций — это инструмент развития и обучения, а не репрессий.

Шаг второй: необходимо описать поведение продавца в глаголах повседневной работы, отвечая на вопросы: Какое поведение помогает в работе? Какое поведение мешает в работе? Описанием занимаются самые лучшие из продавцов и менеджеры, которые тоже продают или продавали.

Шаг третий: получается целая гора мелких описательных характеристик, которая должна быть подвергнута анализу, классифицирована и разделена по группам кластеров. В результате получается несколько компетенций (обычно от 5 до 8), которые представляют собой сборник всех самых «суперских» характеристик продавцов в совокупности. Предполагается, что если все они развиты у одного человека, то этот сотрудник является мастером и весьма успешен в данной организации.

Шаг четвертый: теперь прикладываем как профиль к каждому, и смотрим, чего кому не хватает. Это и есть область для развития. А бывает, нет того, что является базовым для профессии. Для продавца это может быть коммуникативность или уверенность в себе. Тогда можно диагностировать несоответствие занимаемой должности. И отвечать на вопрос: больной скорее жив, чем мертв, или наоборот? То есть лечить? Или сразу в морг? То бишь — на увольнение.

Конечно, мы понимаем, что это весьма упрощенное описание создания Модели Компетенций, но цель этой статьи, прежде всего, информировать заинтересованных читателей о возможностях применения этого замечательного инструмента по управлению персоналом. Модель Компетенций может быть использована не только как инструмент оценки, она эффективна при отборе, обучении, грейдинге и мотивации сотрудников.

Имея большой практический опыт по созданию Моделей Компетенций для различных компаний на просторах Казахстана и Кыргызстана, мы заметили, что после ее внедрения в компанию уровень интеграции и согласованности всех процессов управления персоналом повышается, а главное дает эффект «открытых глаз». Специалисты по работе с персоналом теперь могут весьма точно отвечать на вопросы, заданные в начале статьи, и с большой долей определенностью управлять потоками сотрудников: умных к умным, красивых к красивым, а этих, непонятных пассажиров – на увольнение, а лучше на работу к конкурентам (шутка).

Кроме этих весьма практичных функций, Модель Компетенций может еще являться транслятором корпоративной культуры, обеспечивая донесение ценностей и стандартов компании до каждого сотрудника.

Посмотреть как работает модель компетенций вы можете здесь, а так же Вы можете заказать Модель компетенций для Ваших сотрудников.

 

Елена Машукова

HR эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнёры

Комментарии закрыты.