Главная » Интересное »

Бизнес-Спринт: топ 5 идей по управлению персоналом в кризис

Бизнес-Спринт – онлайн-проект, который проходит еженедельно каждый четверг в 15:00 (МСК). Международные эксперты в режиме прямого эфира отвечают на все вопросы участников. Мы провели уже более 5 выпусков мероприятия “Бизнес-Спринт” и разобрали многие вопросы, касающиеся управления бизнесом в кризис, управления продажами в кризис, управление маркетингом в кризис и т.д.

Не осталась без внимания тема управления персоналом в кризис. На сегодняшний день, это одна из актуальных и много обсуждаемых тем. Руководители, собственники бизнеса задаются вопросами: “Что делать с персоналом в кризис?”, “Как измерять эффективность сотрудников на удаленке?”, “Как правильно и безболезненно увольнять неэффективных сотрудников?”, “Как выявить эффективных и неэффективных сотрудников?”, “Как оптимизировать заработную плату в кризис?”

На одном из выпусков онлайн-проекта “Бизнес-Спринт” мы разбирали следующие вопросы, которые задали в прямом эфире реальные наши участники. Итак, топ 5 вопросов и идей от экспертов по управлению персоналом в кризис.

Вопрос №1. Сейчас у нас две гостиницы, которые перестали работать. Весь персонал находится в отпуске без содержания. Как удержать лучших? Что можно сделать, для того чтобы выжить в это тяжелое время?

Ответы экспертов.

Алдас Балтутис: Я советовал бы гостинице проанализировать базу своих клиента. Если до сих пор не было этого сделано, выявить постоянных клиентов. Кто является крупными, постоянными и доходоприносящими клиентами. По принципу Парето, как правило 20 % клиентов делают 80 % оборота. Сейчас нужно выявить эти 20 % и укрепить с ними связь, потому что конкурентная борьба после завершения пандемии будет очень жёсткой. Все гостиницы сейчас несут потери и все готовы демпинговать рынок, предлагать какие-то условия. Нужно готовиться к тому, чтобы быть лучшими после кризиса. Если у вас в клиентской базе, например, те 20 %, которые приносили 80 % дохода – это турфирмы, с которыми были заключены контракты по размещению туристов, значит нужно работать с ними и также искать новых, предлагать им условия, спрашивать, как можете улучшить свои отношения. Вам нужно готовить почву. Понятно, что сейчас невозможно рассчитывать на какой-то бизнес, пока действуют условия карантина, но нужно тратить время на то, чтобы быть самыми лучшими после того, как это все завершится. Нужно накачать мышцы и занять низкий старт.

Андрей Калмыков: Клиентоориентированность – это конёк и успех после коронавируса. Второй момент заключается в том, что вы должны понять вашу стратегию гостиницы. Нужно понимать её реальную «звёздность» и на какие группы клиентов вы работали. При этом, я предлагаю всегда портфель гостиничного бизнеса диверсифицировать. Это значит, что нужно иметь часть постоянных заказов от государственных организаций, потому что есть приезд. Можно заключить договора с гос. организациями, дать им скидку и предложить контрактное поле на следующий год. Второе поле – это непосредственно приезжающие частным порядком. Здесь нужна ваша маркетинговая рекламная активность. Анализируйте уровень сервиса и ценовое предложение. Пока вы стоите, если есть деньги, заплатите персоналу, пусть отдраит гостиницу по полной программе. Устраните все, что связано с поломанным кранами, отламывающимися шкафчиками, неработающими выключателями.

Елена Машукова: Вопрос ещё был про персонал. Я бы подошла к этому вопросу более дифференцированно. Я оценила бы их по нескольким параметрам. Нужно немного вернуться назад, посмотреть на результативность и разложить по матрице каждого сотрудника. Посмотреть на компетентность, и понять, какие люди попадают в какие категории. Если они высокопотенциальные – это люди с высокими результатами и компетенциями, их нужно в первую очередь оставить, изыскать средства, чтобы они подольше остались с вами. Вторая категория людей – это высокорезультативные, но с низкими или узкими компетенциями. С ними можно поработать и попробовать расширить их компетенции. Третья категория – это люди с низкими компетенциями и результатами. Это тот персонал, который легко заменить. Если все затянется, скорее всего, с этим персоналом придётся расстаться. Но все равно, дифференцированный подход к персоналу оправдан. Это открывает вам глаза на то, какие люди у вас работают и на проблемы работы с персоналом. Если вы увидите, что у вас у многих людей низкие компетенции, то это не очень хороший сигнал, который скажет вам о том, что вы не очень хорошо занимаетесь людьми и сейчас – самое время это сделать.

Константин Рагозин: Я бы добавил, что не только нужно вымыть, побелить и покрасить, но можно ещё и пройти дополнительную сертификацию. Получить звезду, возможно. По-моему, в Кыргызстане есть такое и в России тоже. Плюс, можно придумать какие-то фишки, связанные с коронавирусом, которые сейчас актуальны. Например, придумать ассоциацию антикоронавирусных отельеров и сертифицироваться по ней.  Такие вещи бросаются людям в глаза, и это может быть хорошим маркетинговом ходом.

Вопрос №2. Как вы думаете, актуален ли сейчас такой инструмент управления персоналом как карта/паспорт рабочего дня, то есть подробное описание работ самим сотрудником каждый день с замером потраченного времени?

Ответы экспертов.

Алдас Балтутис: подобный вопрос был ранее на одном из наших бизнес спринтов. Тогда я ответил, что это не имеет смысла. Если мы сотрудника контролируем на таком уровне, значит у нас что-то не так с сотрудником. В современном бизнесе сотрудника контролируют не по действию, а по результату. Например, если у вас автомастерская, вы не контролируете то, как механик затягивает гайку, какой он берёт ключ и так далее. Механик, приходя на работу, должен знать, с какой силой затянуть гайку и какой ключ взять. Если он этого не знает и его нужно в этом контролировать, значит это плохой механик, его нужно менять или обучать. А если вы хотите выстраивать такой контроль в течение рабочего дня, кто что делает, какое время, что-то сильно не так. Сейчас хорошее время, чтобы разобраться, что именно у вас не так. С другой стороны, я помню, что лет 20 назад у меня был небольшой проект в банке. Там мы применяли очень прикольный инструмент. Для каждого сотрудника расписывалась его карта времени. Буквально 10-15 позиций, чем он занимается на протяжении дня с распределением позиций. 10 % времени он делает одно, 20 % времени другое и так далее. Эта категориальность распространилась на всех сотрудников. Выясняются очень интересные вещи. Например, в среднем 15 минут рабочего дня все сотрудники занимаются обслуживанием IT техники. Каждому отделу банка было удобно иметь своего IT-шника, который может поменять картридж и воткнуть вилку в розетку. Оказалось, что время уходит на какие-то вещи, которые должны делаться централизованно. Этого не было видно, и мы вывели это наружу. Для подобной цели карта рабочего времени послужила хорошим инструментом. Но это можно сделать для очень стандартизированных функций, как например в банке. И это совсем не подходит для каких-то креативных функций. Это можно сделать с определённой целью.

Андрей Калмыков: Коллеги, я хотел бы добавить то, что простым инструментом является одностраничная фотография рабочего дня. Например, вы работаете с 8 до 18 и в этой фотографии вы записываете 7-8 основных задач, которые должны быть выполнены к какому-то времени. Благодаря этим задачам выявляется и возникает чёткий порядок в работе сотрудников. Следующее, что я сейчас вспоминаю – Илья Якубсон, мой друг, который был пять лет генеральным директором Дикси. Он стал затем президентом Аккорд. Когда он не был никому известен, мы приехали в город Орёл, и он написал на фуфайках рабочих номера. Видео камеры таким образом могли отслеживать, кто куда ходит. И если работники ходили не туда, их штрафовали. Когда я приехал сейчас в бизнес центр Монолит, там установлена великолепная IT система. В каждую комнату установлен вход с мобильного телефона. Вы прикладываете мобильник и вам дается информация о том, можно вам войти или нет, в какое время вы вошли или вышли. Хозяин получает в конце месяце отчёт о том, кто куда ходил и во сколько. HR директор затем оценивает, сотрудники ходили туда куда надо, или куда не надо? После этого принимается решение по поданным спискам заработной платы, выплачивать её полностью или не полностью.

Елена Машукова: Я считаю, что карта рабочего дня не эффективна, если это касается офисных работников и вообще маленьких компаний. Если вы «навалили» столько задач, сколько нужно, и сотрудники в поте лица их исполняют, это будет высокопродуктивный офис и все будут работать. Если вы не дали столько задач, сколько нужно, но просите сделать фотографию рабочего дня, люди будут писать всякую ерунду. Я испробовала на себе этот инструмент. В одной из компаний, где я работала HR, руководство выдало такой листок и у меня не сходились минуты, я то расширяла временные рамки, то писала всякую ерунду. С вашими сотрудниками будет ровно тоже самое. Если вы хотите понять, что и сколько делают ваши сотрудники, во-первых, убедитесь, что у них достаточно задач на то, чтобы их решать. Оцените ёмкость этих задач. Если вы вообще хотите разобраться, кто что делает, то есть такая вещь как бланк рабочих потоков, я могу им поделиться. Там все просто: что я делаю, с какой периодичностью. Я пишу отчёты раз в месяц, делаю выгрузку по клиентам два раза в месяц. И в целом вы посмотрите функциональные потоки вообще у сотрудника и его результативность. В этой карте потоков также есть вопросы: напишите, что вы считаете лишним или что вы хотели бы делать ещё? Кроме того, есть вопросы ответственности. Это очень любопытный пункт, потому что как правило делают много, а ответственность ни за что не несут. Плюс, вы в этом бланке сможете изучить коммуникационные потоки: кому человек дает работу и от кого принимает. Поэтому это получается весьма информативная функциональная карта, если вы хотите посмотреть, чем компания вообще занята. Микроконтроль, камеры и просьбы написать, что вы делали в течение дня – это довольно сомнительно. Ориентация на результат – это самое верное.

Вопрос №3. У меня сотрудники совмещают иногда несколько должностей. Стоит ли им жёстко распределять время? Например, раз в неделю ты выделяешь 2 часа на определённую обязанность. Проблема в том, что они могут не выполнять маловажную с их точки зрения работу. 

Ответы экспертов.

Елена Машукова: Во время карантина в нашей компании есть девиз «играть на трёх барабанах». Сотрудники у нас действительно совмещают несколько областей даже без карантина. Есть какая-то поточная работа, которую сотрудник делает все время, а если он участвует в двух – трёх проектах, ему не видно, какую работу по проекту он должен сделать в первую очередь, то здесь, я, как менеджер, определю приоритеты и скажу, что нужно сделать в первую очередь. Очень много раз я наступала на грабли, когда я забывала с поставить дедлайн. Обозначайте это сразу, когда ставите задачу. И тогда вам не придётся распределять для сотрудников что-либо. Это даст возможность сотруднику распределять самому время. Если он не сможет этого сделать, то это какой-то не осознанный сотрудник.

Константин Рагозин: Когда я был молодым, у меня был директор – руководитель строительной компании. Он был весь из себя красивый и гениальный и считал всех людей гениями. Каждому сотруднику он говорил, что он гений, и давал каждую неделю разную работу. На этой неделе ты выполняешь работу ПТО, а на следующий ты уже сметчик. За 20 лет работы в стройке, я понял одну простую вещь: на производстве гениев нет. Там есть узколобые, узкопрофильные, простые и понятные ремесленники. Это те люди, которые умеют свое дело делать хорошо. Если вы каменщик, то кладите кирпичи и делайте только это. Если я прошу сотрудника отдела ПТО идти и класть кирпич, то это изначально некорректно. Поэтому задайте вопрос себе, гении у вас или ремесленники работают? Пусть каждый занимается своим делом. В рамках развития могут быть какие-то поручения. Например, вы запускаете новый продукт, и вся ваша команда готова работать по 20 часов в сутки и осваивать новую область. Если у вас конвейер, то пусть каждый занимается своим делом. Например, в Казахстане на автозаводе, если человека собираются переместить куда-то, они заблаговременно готовят его к этому за 2-3месяца.

Алдас Балтутис: Я неустанно повторяю, что сотрудниками нужно управлять не через процессы, а через выполнение определённых целей. Человек должен принести результат. Лучший сотрудник так и сделает. Самый лучший и гений и вообще, ему не нужно ставить цель, ему нужно ставить направление работы. И он, согласно стратегии компании, будет идти в этом направлении. Он сам ставит себе цели, выполняет их и осуществляет политику фирмы в направлении. Я помню, у нас был анекдот. Литовцу, эстонцу и латышу ставят задачу, что к среде нужно сделать определённую работу. Литовец все понял, но в понедельник прибежал и переспросил, ты ему объясняешь. Во вторник он снова прибегает и говорит, что ему ещё что-то не понятно. В итоге он это делает к среде неправильно, а к четвергу правильно. Латыш говорит, что все понял, приходит среда, а работа не сделано. В итоге в пятницу он сделал не то и не так.  При вопросе «всё ли ты понял?», эстонец долго чешет голову, задает три важных вопроса и уходит. Во вторник ты ему задаешь вопрос, точно ли он сделает все до среды? Он обижается. Вот какая разница.

Вопрос №4. Хотим уволить менеджера, но он знает клиентскую базу. Есть договор о конфиденциальности, но как отследить нарушение этого договора? Как грамотно уволить такого менеджера?

Ответы экспертов.

Елена Машукова: Во-первых, убедитесь, что это клиентская база есть и у вас в компании тоже. Всегда, когда в отделе продаж не формализованы процессы, нет системы, хотя бы Excel, а лучше CRM, вам нужно убедиться, что все контакты живые, что именно по этой базе работают ваши менеджеры по продажам и ни у кого из них нет личной записной книжечки, в которой они хранят самых активных клиентов. В этом нужно убедиться. Это легко сделать, если вы сверите базу действующих клиентов с тем, что вы у вас написано в CRM. У меня был кейс. Ушел менеджер по продажам, вторая рука коммерческого директора, со всеми контактами. Он пошёл в конкурирующую фирму и стал очень активно предлагать те же услуги, мало того, он предлагал за партнёриться с поставщиком, стать получателем их продукции и перетащить долю продаж компании, в которой он работал. С человеком тоже был подписан договор о неразглашении и прочее, компания подключила к этому делу юриста. Они понимают, что его активность они свернуть не могут, но цель – хорошенько потрепать нервы, чтобы он забыл про свою продуктивную клиентскую работу.

Андрей Калмыков: Прежде всего вам нужно пойти на курсы «как управлять топ менеджерами». Это хороший менеджер, но вы не умеете им управлять. Американцы научили меня тому, что увольнять не имеет смысла, нужно расставаться. Расставаться нужно хорошо. Что значит хорошо? Вы даете ему два месяца работы и задач и обещаете заплатить деньги. При этом он полностью передает работу тому сотруднику, которого вы принимаете вместо него. Кроме того, договора о конфиденциальности у нас не работают. Мы не Америка и не Европа. Судовые практики редки, я практически не знаю таковых на своем опыте. Обратите внимание на шведский концерн IKEA, где основатель сказал следующее: «Я всегда делал предложение менеджерам, которые уходили к конкурентам. Я понимал, что были причины, и человек имеет право уходить туда, куда он считает нужным, в том числе и к прямому конкуренту. Они уходили от меня, и я всегда через год делал им предложение, от которого не могли отказаться. Мафию нельзя победить, её можно возглавить. Адаптация их, возвратившихся назад, была в течение 5 минут, ведь они умели работать и все знали. Они поработали у моего конкурента и знают его. Мой магазин становился в два раза лучше».

Поэтому, у меня следующие рекомендации. Расстаньтесь с ним объективно хорошо, не бойтесь за вашу клиентскую базу. Если вы за неё боитесь, значит у вас слабые клиентские программы. Если клиенты от вас отвернуться, они сделают это и без вашего менеджера. Задумайтесь над этим. Не считаете клиентскую базу объектом, за который вы должны переживать. Переживайте за ваш бизнес. Фокусируетесь на клиентах, на сегодняшний день 40 % бизнеса – это клиенты. Если они у вас есть, не бойтесь за них, вы спокойно наработаете новых.

Дмитрий Чуприна: Если вы хорошо умеете активную клиентскую базу переводить в системных клиентов, а системных клиентов «присаживать» на свою модель работы и на свои ценности, то ни один торговый представитель и ни один менеджер никакую клиентскую базу вас не уведет. Потому что они сидят на компании, а не на конкретном менеджере. Но если вы допустили такую ошибку, и все клиенты держалась на личности менеджера, начинайте делать то, о чем говорит Андрей. Выставляйте клиентские программы, завязывайте их на ценности, тогда никуда эта клиентская база не денется.

Вопрос №5. Являюсь владельцем и СЕО компании, которая продвигает кыргызские ценности. Как мотивировать наемного сотрудника, чтобы он чувствовал ответственность как владелец? 

Ответы экспертов.

Андрей Калмыков: Я знаю человеческие ценности. Для меня это номер один. Согласен, есть национальный признак и в кыргызстане есть кыргызские ценности. Для того чтобы сотрудник чувствовал ответственность как владелец, оставьте его на работе и уйдите в отпуск. Либо займитесь делами. Уйдите на две недели и посмотрите, что на самом деле будет получаться. Способ очень действенный, многого вы не потеряете, но, как на лакмусовой бумажке, вам все станет видно. Может этот человек или нет. Если он выполнит ваши задачи в ваше отсутствие, дайте ему бонус, если не выполнит, спросите сколько ещё попыток ему нужно. Дайте ему возможность учиться. И если вы уверены в этом сотруднике, то все получится.

Дмитрий Чуприна: Я вспомнил, как мы делали несколько проектов, когда собственник заказывал, что ему нужен человек, который смог бы его заменить, а сам собственник бы ушел на покой. Эти проекты всегда заканчивались у нас хорошо. У меня есть очень чёткое понимание того, что компанию хорошо структурированную и находящуюся на определённом цикле развития, механизированную определённым образом можно передать. Её очень легко передать наёмнику и выстроить хозяйскую систему мотивации, чтобы он реально относился к ней, как к своей.

Елена Машукова: Вообще, люди, которые относятся по-хозяйски – это те люди, которым даже не нужно ставить цели, как говорил Алдас. Это очень редкие люди и поэтому, если вы в первую очередь убедитесь, что ваш человек соответствует этому критерию, просто дайте ему процент от чистой прибыли. Поставьте ему коридор расходов, которые он может делать, принимая решения самостоятельно, и поставьте планку, при которой он сможет реализовать все свои умения и получить определённый бонус. Если он превысит – дайте ему больше и так далее. Чтобы он видел, как его усилия поднимают рентабельность компании.

Вы можете стать участником и задать свой вопрос нашим экспертам в прямом эфире: каждый четверг в 15:00 (МСК).

Переходите на официальный лендинг и регистрируйтесь прямо сейчас!

http://business-sprint.tilda.ws/

 

Добавить комментарий

Яндекс.Метрика